"Ai lấy của tôi thì hãy trả lại cho tôi,
Ai ăn của tôi thì hãy nhả ra cho tôi;
Những dòng ghi chép trong bài 'Ngôi sao đỏ lấp lánh',
Nay trở thành lời đối thoại của thời điểm này."
—— Nhóm nhạc Hoa Nhi: "Hi Soát Soát" (Xishuashua)
Dù là việc Hải Nhĩ xây nhà máy ở nước ngoài hay thương vụ mua bán sáp nhập xuyên quốc gia của Liên Tưởng, tất cả đều phản ánh hai sự thật: Thứ nhất là đà tiến công toàn cầu hóa phi thường của các công ty Trung Quốc, thứ hai là sự thiếu hụt đổi mới cùng những khiếm khuyết trong công nghệ lõi đã dần biến thành một "quả báo" kéo dài.
Năm 2005 là năm tuổi của Lý Đông Sinh, Chủ tịch Tập đoàn TCL, lúc đó ông 48 tuổi. Từ tháng 1, ông liên tục nhận giải thưởng. Đầu tiên, ông được tạp chí "Time" của Mỹ và CNN bình chọn là "25 nhà lãnh đạo thương mại có ảnh hưởng nhất thế giới năm 2004", sau đó được Đài truyền hình Trung ương Trung Quốc (CCTV) vinh danh là "Nhân vật kinh tế Trung Quốc của năm 2004". Ngay sau đó, Liên đoàn Doanh nghiệp Trung Quốc và Hiệp hội Doanh nhân Trung Quốc tổ chức buổi lễ long trọng tại Đại lễ đường Nhân dân ở Bắc Kinh, trao cho ông danh hiệu "Doanh nhân được quan tâm nhất" trong năm. Không ai có thể ngờ rằng, hai năm sau, tên ông lại xuất hiện trong danh sách "Doanh nhân Trung Quốc tệ nhất năm" do tạp chí "Forbes" bình chọn.
Lý Đông Sinh được săn đón như vậy là vì vị "đội trưởng cảm tử" trong phong trào chấn hưng thương hiệu dân tộc năm nào, nay lại đóng vai trò tiên phong trong các thương vụ sáp nhập quốc tế. Nếu nói Liễu Truyền Chí đã phóng một "vệ tinh" lớn vào cuối năm 2004, thì bước tiến của Lý Đông Sinh trong những năm gần đây lại trông có vẻ đa chiều hơn.
TCL đã sớm bắt đầu thử nghiệm kinh doanh xuyên quốc gia. Năm 1999, TV màu của TCL tiến vào thị trường Việt Nam, sau 18 tháng đã đạt lợi nhuận và trở thành thương hiệu TV màu có doanh số đứng thứ hai tại địa phương. Từ năm 2003, Lý Đông Sinh khởi động "Kế hoạch Rồng Hổ" cho việc sáp nhập xuyên quốc gia. Ông mua lại Go-Video (Doanh Uy Đạt), một công ty sản xuất đầu đĩa DVD và máy ghi hình của Mỹ, tiếp đó mua lại Schneider, một công ty TV màu bên bờ vực phá sản của Đức. Ngày 29 tháng 1 năm 2004, Lý Đông Sinh và Đạt Cáp Lợi (Dahary), CEO của tập đoàn điện tử tiêu dùng khổng lồ Thomson (Pháp), đã ký hợp đồng thành lập Công ty TNHH Điện tử TCL-Thomson tại Phủ Thủ tướng Pháp. Công ty liên doanh mới này có doanh số hàng năm đạt 18 triệu chiếc TV màu, trở thành nhà cung cấp TV màu lớn nhất thế giới. Chỉ nửa năm sau, vào ngày 31 tháng 8, TCL lại tuyên bố cùng Alcatel thành lập công ty điện thoại di động TCL-Alcatel, xếp thứ bảy thế giới và thứ nhất Trung Quốc. Trong hai thương vụ hợp tác này, TCL đều đóng vai trò là bên mua lại. Việc Lý Đông Sinh thực hiện cải cách quốc tế hóa cho hai mảng kinh doanh chủ chốt của tập đoàn trong thời gian ngắn như vậy đã gây ra tiếng vang lớn. Trong đó, thương vụ được bàn tán nhiều nhất là mua lại mảng TV màu của Thomson, bởi hơn mười năm trước, Jack Welch, người được mệnh danh là "CEO số một thế giới", từng ra tay mua lại công ty này nhưng cuối cùng phải từ bỏ vì không thể vực dậy nổi.
Đúng vào tháng 4 sau khi TCL mua lại TV màu Thomson, Jack Welch đến Trung Quốc. Dưới sự sắp xếp của đơn vị tổ chức, Lý Đông Sinh và Welch cùng ngồi đàm đạo, đây là một khung cảnh đầy kịch tính. Welch rõ ràng hiểu khá rõ về Lý Đông Sinh, nên vừa mở đầu đã vừa tán dương vừa hài hước nói: "Doanh nghiệp của chúng tôi đã trở thành một hiện tượng mang tính châm biếm. Mảng kinh doanh TV màu mà ông Lý mua lại chính là thứ tôi đã bán cho Thomson 14 năm trước. General Electric đã không thể làm cho Thomson chuyển lỗ thành lãi, hôm nay ông Lý muốn giúp Thomson làm điều đó để cạnh tranh với Samsung và Sony. Ông Lý hiện đang gánh vác một thử thách trọng đại mang tầm vóc toàn cầu." Những lời này sau khi được dịch sang tiếng Hán đã lập tức kéo theo tràng pháo tay vang dội khắp hội trường. Lý Đông Sinh vừa lo sợ vừa đắc ý, còn Welch thì bình thản không chút biểu cảm.
Hai tháng sau diễn đàn, Lý Đông Sinh, người đang gánh vác trách nhiệm đầy thách thức, thề sẽ giúp mảng kinh doanh tại châu Âu của TCL đạt lợi nhuận trong vòng 18 tháng. Tại buổi họp báo, ông thậm chí không tiếc dùng uy tín cá nhân để bảo đảm: "Tôi có thể chịu trách nhiệm mà nói rằng, 18 tháng sau TCL-Thomson sẽ có lãi. 18 tháng sau mọi người có thể đến kiểm chứng. Uy tín cá nhân của tôi từ trước đến nay vẫn khá tốt, thực tế, tôi nghĩ chúng tôi không cần đến 18 tháng là đã có lãi rồi." Sự tự tin của Lý Đông Sinh sau đó đã khiến ông rơi vào tình thế lúng túng. Trên thực tế, giống như Liễu Truyền Chí, "cuộc tấn công châu Âu" của Lý Đông Sinh cũng là bị tình thế ép buộc.
Trong hơn hai mươi năm qua, Lý Đông Sinh luôn gặp vận may, hai người bạn học cùng lớp nổi tiếng khởi nghiệp cùng thời với ông đều rơi vào khốn cảnh trong những năm gần đây. Năm 2001, Khang Giai thất bại trong cuộc chiến TV màu, Chủ tịch Trần Vĩ Vinh đệ đơn từ chức, rời bỏ doanh nghiệp mà ông đã dày công gây dựng. Năm 2005, Hoàng Quang Thăng của Sáng Duy thì vướng vào một vụ bê bối ngoài ý muốn. Ủy ban Độc lập Chống Tham nhũng Hồng Kông nghi ngờ ông tham ô, lừa đảo và biển thủ công quỹ, từ đó tổ chức một chiến dịch mang tên "Hổ Sơn Hành" để điều tra bí mật. Ngày 30 tháng 11, cơ quan này tuyên bố bắt giữ Hoàng Quang Thăng. [Tháng 7 năm 2006, Tòa án Khu vực Hồng Kông tuyên bố cựu Chủ tịch Công ty TNHH Cổ phần Kỹ thuật số Sáng Duy, Hoàng Quang Thăng, cùng em trai là cựu Giám đốc điều hành Sáng Duy, Hoàng Bồi Thăng, phạm 4 tội danh bao gồm âm mưu trộm cắp và âm mưu lừa đảo hơn 50 triệu đô la Hồng Kông của hệ thống Sáng Duy, mỗi người bị kết án 6 năm tù giam. Tòa án xác định, trong khoảng thời gian từ ngày 1 tháng 11 năm 2000 đến ngày 31 tháng 10 năm 2004, anh em Hoàng Quang Thăng đã thông đồng với mẹ là La Ngọc Anh và một người khác là Vương Bằng, trộm cắp 48 triệu đô la Hồng Kông của Công ty TNHH Cổ phần Kỹ thuật số Sáng Duy và một khoản tiền hơn 2,2 triệu đô la Hồng Kông của Công ty TNHH Mạng lưới Sáng Duy.] So sánh ra, chỉ có Lý Đông Sinh luôn đi qua những đoạn đường hiểm trở như trên đất bằng. Ông và TCL là một trong số ít những người sống sót sau nhiều vòng chiến tranh giá cả trong ngành điện gia dụng Trung Quốc. TCL là doanh nghiệp lớn duy nhất trong ngành điện gia dụng đã hoàn thành cải cách quyền sở hữu, danh tiếng công chúng của ông trong giới doanh nhân Trung Quốc đã tiệm cận Liễu Truyền Chí, Trương Thụy Mẫn và Nhậm Chính Phi.
Tuy nhiên, như chúng tôi đã mô tả trong các chương trước, do nhiều năm thờ ơ với việc phát triển công nghệ lõi, tất cả các doanh nghiệp điện gia dụng Trung Quốc đều dựa vào quy mô và lợi thế chi phí để đánh cuộc chiến giá cả. Bất kỳ sản phẩm nào, sau vài vòng chém giết đều không thu hoạch được gì, không có lợi nhuận. Ngành TV màu mà TCL dựa vào để khởi nghiệp từ đó không thoát khỏi vũng lầy cạnh tranh giá cả. Khoảng năm 2002, TV màn hình phẳng bước vào thời kỳ tăng trưởng tốc độ cao tại Trung Quốc, các doanh nghiệp trong nước lại một lần nữa đánh cuộc chiến giá cả, chỉ trong một năm đã kéo giá bán lẻ xuống 50%. Theo tính toán của Giáo sư Tiêu Tri Hưng thuộc Trường Kinh doanh Quốc tế Trung Âu: "Tấm nền của TV màn hình phẳng chiếm 60%~70% chi phí, lõi máy chiếm 10%, khoảng 80% linh kiện cốt lõi cấu thành nên toàn bộ máy đều cần phải mua từ các công ty Nhật Bản, Hàn Quốc và Đài Loan (Trung Quốc). Đây mới là nguyên nhân cơ bản khiến TV màn hình phẳng Trung Quốc không kiếm được tiền, điều này khó mà chấp nhận được đối với giới công nghiệp mang nặng tình cảm dân tộc. Còn đối với những doanh nhân coi chiến tranh giá cả là bảo bối thì lại càng thêm phần bất lực: Chiến tranh giá cả của doanh nghiệp Trung Quốc chỉ có thể diễn ra trong khoảng không gian 20%, không còn bao nhiêu dư địa nữa."
So với các doanh nghiệp điện gia dụng lâu đời khác, Lý Đông Sinh đã nắm bắt được chiếc bánh mới là thị trường điện thoại di động khi ngành TV màu không còn lợi nhuận. Kể từ sau năm 2000, thị trường thông tin di động Trung Quốc phồn vinh chưa từng có, Lý Đông Sinh đã kịp thời thâm nhập.
Ông thuê một "quái kiệt" marketing tên là Vạn Minh Kiên chuyên trách mảng điện thoại. Trong tình trạng không có bất kỳ lợi thế công nghệ lõi nào, Vạn Minh Kiên đã tung ra một chiếc "điện thoại đá quý" đầy bất ngờ, tức là khảm một viên đá quý Đông Nam Á trị giá vài đồng vào nắp gập điện thoại. Mẫu điện thoại mới này bị các chuyên gia chế giễu là "điện thoại của vợ trưởng thôn" lại bất ngờ được thị trường thành thị trên cả nước đón nhận nồng nhiệt, đạt được thành công khó tin. Năm 2001, điện thoại TCL lọt vào top 3 doanh số toàn quốc, đóng góp 320 triệu nhân dân tệ lợi nhuận cho tập đoàn. Năm 2002, con số này đạt mức lợi nhuận kinh ngạc 1,2 tỷ nhân dân tệ, trở thành trụ cột số một của Tập đoàn TCL. Dưới sự kích thích của hiệu ứng "điện thoại đá quý", điện thoại nội địa đua nhau xuất hiện, ngành điện thoại di động tái hiện lại cảnh tượng xảy ra trong các ngành TV màu, điều hòa năm nào. Các thương hiệu xuyên quốc gia trong chốc lát bị đánh tơi bời, thị phần điện thoại nội địa nhanh chóng vượt qua 60%. Thế nhưng, cảnh đẹp chỉ kéo dài được hai ba năm, điện thoại nội địa không có năng lực phát triển công nghệ lại nhanh chóng rơi vào cuộc chiến giá cả và khái niệm. Ngay khi điện thoại nội địa hưng thịnh nhất, các chuyên gia đã dự đoán trước số phận khó tránh khỏi của chúng.
90% các nhà sản xuất điện thoại di động trên cả nước đều nhập khẩu kiểu dáng và mô-đun cốt lõi từ Hàn Quốc và Nhật Bản, 80% các nhà máy chọn cách dán nhãn trực tiếp nhanh gọn nhất. So với các thương hiệu xuyên quốc gia, tỷ lệ bảo hành trung bình của điện thoại nội địa cao gấp đôi, ở mức 6%, thậm chí có thương hiệu lên tới 40%. Đến năm 2004, điện thoại nội địa ngoài năng lực sản xuất khổng lồ và những chiêu trò quảng cáo lòe loẹt ra thì không còn bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào, cuối cùng trở thành nỏ mạnh hết đà. Doanh số và lợi nhuận của điện thoại TCL giảm với tốc độ trung bình 50% mỗi năm, Lý Đông Sinh buộc phải sa thải công thần cũ Vạn Minh Kiên. Trong hai năm sau đó, mảng kinh doanh điện thoại trở thành hố đen thua lỗ lớn nhất của tập đoàn, hơn một tỷ nhân dân tệ lợi nhuận trước đó đều bị "nhả" ra sạch.
Ngoài điểm yếu chí mạng về công nghệ, một biến động lớn khác của ngành xảy ra trong vài năm qua là sự xuất hiện của các nhà bán lẻ chuyên nghiệp và thế lực, đại diện tiêu biểu nhất là Quốc Mỹ do thương nhân Triều Sán Hoàng Quang Dụ sáng lập và Tô Ninh do thương nhân Giang Tô Trương Cận Đông sáng lập. Hoàng Quang Dụ rời quê nhà Sán Đầu từ năm 17 tuổi, lên phía Bắc khởi nghiệp. Năm 1987, ông mở một cửa hàng điện máy diện tích chưa đầy 100 mét vuông tại Châu Thị Khẩu, Bắc Kinh, dựa vào bí quyết kinh doanh "lãi mỏng bán nhiều", đến năm 1993 dần tạo được chút danh tiếng tại kinh thành. Năm 1999, Hoàng Quang Dụ bắt đầu chuỗi cửa hàng toàn quốc, ông kiên trì diện tích cửa hàng không được nhỏ hơn 1000 mét vuông, đồng thời chiếm lĩnh thị trường bằng quảng cáo dội bom và chiến lược giá thấp quyết liệt. Hầu như cùng lúc Quốc Mỹ thành công vang dội ở phương Bắc, Trương Cận Đông ở Nam Kinh cũng từ bỏ mảng bán buôn ban đầu để chuyên tâm vào bán lẻ chuỗi, Tô Ninh mở rộng nhanh chóng ở phía Nam sông Trường Giang.
Cùng với sự trỗi dậy của Quốc Mỹ và Tô Ninh, kỷ nguyên "kênh phân phối là vua" trong ngành điện gia dụng đã đến. "Cổ họng" của các nhà sản xuất bị bóp nghẹt, quyền chủ động trên thị trường của họ hoàn toàn mất đi, không gian lợi nhuận ngày càng nhỏ hẹp. Tháng 7 năm 2004, Quốc Mỹ Điện Khí và Tô Ninh Điện Khí lần lượt niêm yết tại Hồng Kông và Thâm Quyến. Trong "Danh sách người giàu Trung Quốc" của Hurun năm 2004, Hoàng Quang Dụ với khối tài sản 10,5 tỷ nhân dân tệ đã vươn lên thành "Người giàu nhất Trung Quốc". [Cùng với sự lớn mạnh của Quốc Mỹ, Tô Ninh, các nhân vật chính trên sân khấu lớn của ngành công nghiệp điện gia dụng Trung Quốc bắt đầu thay đổi. Cuối năm 2006, Quốc Mỹ sáp nhập Vĩnh Lạc, một công ty chuỗi điện gia dụng khác ở Thượng Hải. Hoàng Quang Dụ nói: "Tôi đã có thể kiểm soát giá bán lẻ của ngành điện gia dụng." Lời này vừa thốt ra, các nhà lãnh đạo ngành sản xuất đều im bặt. Sự chém giết lẫn nhau trong nhiều năm chiến tranh giá cả đã tìm thấy số phận của chính mình tại đây.] Ngay cả người thông minh như Lý Đông Sinh cũng không thể chống lại xu thế "kênh phân phối là vua". Chính trong bối cảnh đó, Lý Đông Sinh đánh liều, mặc giáp viễn chinh sang châu Âu. Mục tiêu chiến lược của ông rất rõ ràng, đó là thoát khỏi "biển đỏ Trung Quốc", hay nói cách khác là "bể khổ Trung Quốc", xuất khẩu lợi thế về quy mô và chi phí ra bên ngoài, thông qua hình thức mua lại để đạt được hai mục đích: một là thực hiện liên minh về thương hiệu, hai là trực tiếp thâm nhập vào các kênh bán hàng chính thống của Âu Mỹ. Đây trông có vẻ là chiến lược tích cực duy nhất có thể lựa chọn vào lúc đó. Theo lời Lý Đông Sinh: "Con đường toàn cầu hóa nhất định phải đi, hôm nay không đi thì ngày mai cũng phải đi."
Cái nhìn bao quát toàn cảnh này, vào đầu năm 2005, vẫn chưa thu hút được sự chú ý của mọi người. Tin tức sáp nhập của Liên Tưởng và TCL quá chói lọi, trong tình hình kinh tế vĩ mô của Trung Quốc tiếp tục mạnh lên, người ta càng muốn liên kết chúng với sự trỗi dậy của các công ty Trung Quốc. Khung cảnh hùng vĩ này còn rất dễ gợi cho người ta nhớ lại chuyện cũ cách đây hơn hai mươi năm, khi các công ty Nhật Bản sáp nhập ồ ạt các doanh nghiệp Âu Mỹ. Người ta thà tin rằng, đôi khi kỳ tích sẽ tự thực hiện. [Năm này, cùng với tin tức sáp nhập của Liên Tưởng, TCL, còn có doanh nghiệp IT ngôi sao của Đài Loan là Minh Cơ (BenQ) tuyên bố mua lại mảng kinh doanh điện thoại di động của Siemens (Đức). Ngày 8 tháng 6 năm 2005, thương vụ sáp nhập Minh Cơ-Siemens được công bố. Đây là một "thương vụ có vẻ hời", Siemens gánh chịu 500 triệu euro thua lỗ của bộ phận điện thoại, chuyển giao cho Minh Cơ là tài sản điện thoại không nợ nần, đồng thời Siemens cung cấp cho Minh Cơ khoản "của hồi môn" bằng tiền mặt trị giá 250 triệu euro và mua cổ phần Minh Cơ với giá 50 triệu euro. Sau khi sáp nhập, sản lượng và doanh số điện thoại Minh Cơ vượt quá 50 triệu chiếc, trở thành thương hiệu điện thoại lớn thứ tư thế giới. Đến tháng 9 năm 2006, Minh Cơ Đài Loan, vốn dốc toàn lực nhưng chấn hưng thất bại, tuyên bố từ bỏ Công ty điện thoại Minh Cơ Đức và nộp đơn xin phá sản lên tòa án địa phương. Trong thời gian sáp nhập, Minh Cơ đã đổ 840 triệu euro vốn vào dự án điện thoại, lỗ lũy kế trên sổ sách đạt 600 triệu euro, giá cổ phiếu của Minh Cơ từ mức cao nhất là 35,10 tệ (Đài tệ) đã giảm xuống còn 18,20 tệ, giá trị thị trường bốc hơi hơn 30 tỷ tệ. Sự thất bại hoàn toàn của thương vụ sáp nhập Minh Cơ-Siemens đã làm nổi bật rủi ro to lớn của các thương vụ sáp nhập xuyên quốc gia.]
"Made in China" (Sản xuất tại Trung Quốc) khởi phát từ năm 1998, cuối cùng đã bùng nổ lợi thế cạnh tranh khiến thế giới khó lòng chống đỡ trong những năm gần đây. Năm 2001 gia nhập WTO, quy mô ngoại thương của Trung Quốc là 500 tỷ USD, đến năm 2004 đã vượt mốc nghìn tỷ USD, vượt qua Nhật Bản trong một cú nhảy, con số năm 2005 sẽ đạt 1,4 nghìn tỷ USD. Theo đà hàng hóa Trung Quốc tràn ra khỏi biên giới như thủy triều, người tiêu dùng Âu Mỹ phát hiện "Made in China" đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống, giống như không khí vậy.
Ngày 1 tháng 1 năm 2005, Sally Bongani, một phóng viên kinh tế sống tại Baton Rouge, bang Louisiana, Mỹ, đã đưa ra một quyết định rất "điên rồ": cô và gia đình sẽ không sử dụng "Made in China" trong vòng một năm. Cô nói, ý định này nảy ra trong kỳ nghỉ Giáng sinh vài ngày trước đó, vì cô chợt phát hiện mọi ngóc ngách trong nhà, từ TV đến giày tennis, cho đến bóng đèn trang trí Giáng sinh, con búp bê phương Tây trên sàn nhà, không cái nào không phải là "Made in China". Điều khiến cô không ngờ tới là: "Quyết định này lại là khởi đầu của rắc rối lớn. Những việc trước đây trông có vẻ đơn giản đều trở thành những việc đau khổ." Đầu tiên phải thay đôi giày Trung Quốc của con trai. Để mua sản phẩm giá rẻ, cô tìm đến cửa hàng giày giảm giá sản phẩm châu Âu gần đó, nhưng vì kinh doanh không tốt, cửa hàng đã đóng cửa. Kết quả là, đứa con trai mới 4 tuổi đành phải đi đôi giày thể thao sản xuất tại Ý có giá 68 USD tìm thấy từ danh mục sản phẩm. Ngoài ra, cửa hàng đồ chơi, siêu thị cũng bày đầy hàng hóa Trung Quốc, vì vậy, bữa tiệc sinh nhật của bạn con trai làm ví tiền của cô ngày càng xẹp xuống, bởi vì mỗi lần cô đều phải mua đồ chơi Lego sản xuất tại Đan Mạch làm quà tặng cho con. Đồ gia dụng dù hỏng cũng không thể sửa chữa, vì bề ngoài tuy là "Made in USA" nhưng linh kiện toàn bộ đều là sản phẩm Trung Quốc. Bộ lọc bụi trong máy hút bụi toàn là sản phẩm Trung Quốc, kết quả chỉ có thể sống chung với "rác". Từ chiếc bẫy chuột từng giúp gia đình sống ở ngoại ô bắt gọn lũ chuột đáng ghét, cho đến bóng đèn chiếu sáng ngoài nhà, nến sinh nhật, pháo hoa, v.v., muốn tìm được sản phẩm không phải sản xuất tại Trung Quốc quả là khó như lên trời.
Một năm sau, Bongani viết lại trải nghiệm của mình thành cuốn sách mang tên "Một năm không có 'Made in China'", kết luận cô rút ra là: "Người Mỹ hoàn toàn không thể thoát khỏi 'Made in China'." Ở cuối cuốn sách, cô tuyên bố: "Vốn dĩ muốn Trung Quốc biến mất khỏi cuộc sống của mình, nhưng sau đó mới hiểu ra Trung Quốc hóa ra đã thẩm thấu vào cuộc sống của tôi, điều này khiến tôi vô cùng kinh ngạc. Tôi và gia đình quyết định thỏa hiệp với thực tế, nếu không thì sự bất tiện và cái giá phải trả cho cuộc sống này thật quá lớn." Trong những lần mua sắm sau này, chỉ cần cảm thấy sản phẩm Trung Quốc "thực dụng hơn" sản phẩm các nước khác, cô sẽ mua và sử dụng.
Không có câu chuyện nào giải thích thực tế rõ ràng hơn trải nghiệm của Bongani: rẻ, rẻ, và rẻ, đây là vũ khí duy nhất để "Made in China" chiến thắng, cũng là năng lực cạnh tranh khiến thế giới khó lòng chống đỡ nhất. Còn mặt kia của sự thật là, dưới sự tấn công của hàng hóa Trung Quốc, ngành công nghiệp sản xuất của các nước đã phải chịu thách thức chí mạng, ma sát thương mại theo đó mà đến. Theo số liệu của Ngân hàng Thế giới, Trung Quốc là quốc gia chịu nhiều vụ chống bán phá giá nhất trong số các thành viên WTO, cứ 7 vụ chống bán phá giá và cứu trợ thương mại trên toàn cầu thì có 1 vụ nhắm vào Trung Quốc, Trung Quốc vì thế mỗi năm tổn thất kim ngạch thương mại lên tới 50 tỷ USD. Các loại vụ án chống bán phá giá xuất hiện liên miên, trở thành một vấn đề chính trị kinh tế quốc tế thu hút sự chú ý nhất trong những năm gần đây.
Ban đầu, dư luận Trung Quốc coi việc chống bán phá giá của các nước là một loại "phân biệt đối xử", có người thậm chí dùng từ "Liên quân tám nước" để hình dung cuộc bao vây hàng hóa Trung Quốc của các quốc gia. Theo một nghĩa nào đó, sự phản kháng chống bán phá giá trở thành một biểu hiện của chủ nghĩa yêu nước. Lúc này, những thương nhân Ôn Châu vốn nổi tiếng với việc sản xuất hàng hóa giá rẻ lại trở thành anh hùng dân tộc.
Cuối tháng 6 năm 2002, EU tuyên bố điều tra chống bán phá giá đối với bật lửa của vùng Ôn Châu, Trung Quốc, đây được coi là "Vụ án chống bán phá giá đầu tiên" sau khi Trung Quốc gia nhập WTO. Khi đó, hàng trăm doanh nghiệp bật lửa Ôn Châu sản xuất 90% lượng bật lửa vỏ kim loại trên thế giới, chi phí sản xuất chỉ bằng 1/10 bật lửa Nhật Bản. Hiệp hội ngành công nghiệp dụng cụ hút thuốc Ôn Châu tổ chức các doanh nghiệp chủ chốt ứng tố EU, điều tra do hiệp hội này cung cấp cho thấy, sự rẻ mạt của "giá Trung Quốc" chủ yếu đến từ chi phí lao động, thu nhập hàng năm của công nhân Ôn Châu thấp hơn công nhân châu Âu 20 lần. Kết luận là "Doanh nghiệp Trung Quốc không làm ăn lỗ vốn". Vụ kiện này cuối cùng kết thúc với việc EU rút đơn, dư luận trong nước một thời vô cùng tự hào, thương nhân Ôn Châu Hoàng Phát Tĩnh, người tích cực nhất trong việc ứng tố, đã được bầu chọn là "Nhân vật kinh tế Trung Quốc của năm 2003", lời bình giải thưởng là: "Ông ấy dùng sức mạnh dân gian để thúc đẩy trật tự thương mại thế giới công bằng, quan trọng nhất là, ông ấy — đã thắng."
Chiến thắng trong "Cuộc chiến bảo vệ bật lửa" không ngăn cản được làn sóng chống bán phá giá ào ạt ập đến. Trong suốt năm 2003, trong số các vụ chống bán phá giá do toàn cầu phát động, có hơn 540 vụ nhắm vào sản phẩm Trung Quốc, sản phẩm từ đèn tiết kiệm điện, TV màu, máy giặt, đồ gỗ đến thép, hàng dệt may, v.v.
