Cơn bão tài chính châu Á ập đến đã mang lại một tác động sâu sắc khác cho quá trình cải cách của các doanh nghiệp Trung Quốc, đó là nó hoàn toàn đập tan sự sùng bái của mọi người đối với mô hình tập đoàn kinh tế kiểu Nhật Bản và Hàn Quốc. Những tập đoàn lớn nổi tiếng của Hàn Quốc gục ngã trong cơn bão tài chính bao gồm doanh nghiệp lớn thứ 14 toàn quốc và là công ty thép lớn thứ hai Hàn Quốc - Hanbo; doanh nghiệp lớn thứ 19 và là nhà sản xuất rượu lớn nhất - Jinro; tập đoàn lớn thứ 8 - Kia; tập đoàn lớn thứ 12 - Halla; tập đoàn lớn thứ 24 - Sammi; cùng tập đoàn lớn thứ 34 - Dainong, v.v. Đặc biệt, tình cảnh khó khăn của tập đoàn Daewoo - vốn được coi là hình mẫu để học hỏi - đã khiến giới hoạch định chính sách phải suy nghĩ lại về tư duy nuôi dưỡng các doanh nghiệp lớn. Chiến lược "nắm bắt cái lớn" vừa mới hình thành vào năm 1996 đã "bất ngờ" đổi hướng.
Tư duy "nắm bắt cái lớn" thời bấy giờ là: "Do nhà nước chủ đạo, trọng điểm hỗ trợ một số doanh nghiệp ưu tú phát triển theo mô hình tập đoàn, khiến chúng trở thành những công ty khổng lồ có năng lực cạnh tranh quốc tế, đại diện cho thực lực của Trung Quốc". Thế nhưng, sự yếu kém mà các tập đoàn Nhật - Hàn bộc lộ trong cơn bão tài chính đã khiến chính quyền trung ương hoàn toàn mất niềm tin vào con đường này. Ngay cả những doanh nghiệp như Daewoo cũng không thể chống đỡ trước sự tấn công của vốn tài chính quốc tế, vậy các doanh nghiệp "kiểu Daewoo" của Trung Quốc liệu có thể thoát khỏi vận mệnh đó không? Từ đó, một chiến lược mới mang tên "nhà nước rút lui, tư nhân tiến lên" đã xuất hiện. Tư duy cơ bản của nó là vốn nhà nước rút khỏi các lĩnh vực cạnh tranh hoàn toàn trên diện rộng. Trong một bản báo cáo, các chuyên gia đề nghị doanh nghiệp nhà nước nên "kiên quyết rút lui" khỏi 164 ngành nghề cạnh tranh, đồng thời hình thành thế độc quyền mạnh mẽ trong các ngành công nghiệp thượng nguồn như: thép, năng lượng, ô tô, hàng không, viễn thông, điện lực, ngân hàng, bảo hiểm, truyền thông, máy móc hạng nặng, công nghiệp quân sự, v.v. Trong những lĩnh vực này, chính phủ sẽ nỗ lực bài trừ sự cạnh tranh của vốn tư nhân và vốn quốc tế, thông qua việc tăng cường độc quyền để đảm bảo lợi ích đã có của doanh nghiệp nhà nước. Với tư cách là chủ sở hữu vốn nhà nước, vai trò của chính phủ không hề suy giảm mà còn trở nên mạnh mẽ hơn.
Cuộc chuyển đổi mang phong cách Trung Quốc này đã xuất hiện đầy tinh tế vào năm 1997. Rõ ràng, đây là một chiến lược "nắm bắt cái lớn" hoàn toàn khác so với năm trước đó. Trong hơn mười năm sau đó, nó luôn được thực thi một cách kiên định và cuối cùng đã đưa Trung Quốc bước vào kỷ nguyên của chủ nghĩa thương mại quốc gia. Một câu hỏi còn bỏ ngỏ lại năm 1997 là: nếu cơn bão tài chính không bùng nổ hoặc bùng nổ chậm hai năm, thì các công ty Trung Quốc sau này sẽ mang dáng vẻ ra sao?
Lịch sử không có giả định. Các công ty Trung Quốc đã rẽ ngang trên con đường phát triển kiểu tập đoàn. Hậu quả trực tiếp nhất mà nó gây ra là những "doanh nghiệp hạt giống" vốn được liệt vào danh sách bồi dưỡng 500 mạnh trước đó đã rơi vào tình cảnh vô cùng lúng túng. Bởi lẽ, theo nguyên tắc rút lui vốn nhà nước mới, những doanh nghiệp như Haier và Changhong trong ngành gia dụng, Đại học Bắc Kinh Phương Chính trong ngành máy tính, Dược phẩm Hoa Bắc trong ngành dược và Xưởng đóng tàu Giang Nam trong ngành đóng tàu đều không nằm trong các ngành độc quyền được chính sách bảo hộ - mà đây chính là lý do ban đầu chúng được lựa chọn. Vì vậy, sự ưu ái và hỗ trợ dành cho chúng đều tan thành mây khói. Sự thật mà chúng ta sắp chứng kiến là đến cuối năm 2007, Trung Quốc đã có 22 doanh nghiệp xuất hiện trong danh sách "Fortune Global 500", tất cả đều là các doanh nghiệp nhà nước nắm cổ phần mang tính độc quyền, trong khi 6 "công ty hạt giống" được xác định từ 10 năm trước, ngoại trừ Bảo Cương, 5 doanh nghiệp còn lại đều không thể tiến vào "Fortune Global 500" theo "thời gian biểu đã định".
Một doanh nghiệp đặt tên cho kế hoạch chiến lược của mình là "Cơ bản pháp" nghe có vẻ là một việc rất kỳ lạ. Người làm việc này chính là Nhậm Chính Phi, người sau này được coi là "thần tượng doanh nhân".
Năm đó, mặc dù Huawei của Nhậm Chính Phi đã là một doanh nghiệp có quy mô không nhỏ, nhưng trong giới doanh nghiệp, nó hầu như không có tên tuổi gì. Năm 1996, một phó chủ tịch tên là Lý Ngọc Trác của công ty Tứ Thông ở Trung Quan Thôn dự định chuyển sang Huawei. Chủ tịch Tứ Thông là Đoàn Vĩnh Cơ hỏi: "Anh định đi đâu?" Lý Ngọc Trác nói: "Đi Huawei". Đoàn Vĩnh Cơ ngạc nhiên nói: "Huawei? Chưa nghe thấy bao giờ, chắc chẳng có tiếng tăm gì đâu nhỉ?"
Huawei không tên tuổi lúc bấy giờ lại đã lộ ra những chiếc vuốt thép sắc bén trong ngành viễn thông. Từ đầu thập niên 90, thị trường viễn thông Trung Quốc phục hồi, cùng với sự phổ biến của công nghệ điều khiển chương trình, mạng lưới viễn thông toàn quốc đối mặt với một cuộc cải tạo toàn diện. Đây rõ ràng là một cơ hội kinh doanh khổng lồ. Đối với Huawei - doanh nghiệp sở hữu công nghệ chuyển mạch điều khiển chương trình tự chủ - thì đây là cơ hội ngàn năm có một. Trong ngành này, các công ty đa quốc gia như Nokia, Ericsson có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối. Khi mới bắt đầu, Nhậm Chính Phi dựa vào chiến lược "nông thôn bao vây thành thị", đột phá từ một số bưu điện thị trấn vùng sâu vùng xa, nhanh chóng giành lấy miếng "bánh" mà các công ty lớn chưa kịp để mắt tới. Theo đó, cuộc chiến trực diện giữa Huawei và các công ty đa quốc gia đã bùng nổ. Từ "nông thôn" tiến vào "thành thị", Huawei vấp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ, rất nhiều bưu điện ở các thành phố trung tâm và tỉnh phát triển không tin tưởng sản phẩm của Huawei. Chính vào lúc này, Nhậm Chính Phi đã nghĩ ra một phương pháp mà các đồng nghiệp nước ngoài nằm mơ cũng không thể ngờ tới: Ông vận động các bưu điện địa phương thành lập công ty liên doanh với công nhân viên ngành viễn thông. Nỗ lực thành lập công ty liên doanh với bưu điện của Nhậm Chính Phi bắt đầu sớm nhất vào năm 1993. Lúc đó, vốn của Huawei eo hẹp, ngân hàng lại không cho doanh nghiệp công nghệ tư nhân vay vốn, Nhậm Chính Phi bèn thuyết phục 17 bưu điện cấp tỉnh thành lập một công ty tên là Mobeike. Phía bưu điện góp 39 triệu nhân dân tệ, Nhậm Chính Phi cam kết mỗi năm mang lại lợi nhuận cao 33%. Chi tiết này khi so sánh với vụ án Thẩm Thái Phúc, lại là một trường hợp "người được miễn phí, người phải bỏ mạng". Trong một tài liệu nội bộ của Huawei, Nhậm Chính Phi đã diễn giải chiến lược của mình như sau: "Thông qua việc thiết lập cộng đồng lợi ích để đạt được mục đích củng cố thị trường, mở rộng thị trường và chiếm lĩnh thị trường. Mối quan hệ lợi ích thay thế mối quan hệ mua bán; dùng phương thức kinh doanh doanh nghiệp thay thế phương thức bán hàng trực tiếp của văn phòng đại diện; tận dụng tính bài trừ để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh thâm nhập; dùng mục tiêu thị trường dài hạn thay thế mục tiêu trước mắt". Việc thiết lập cộng đồng lợi ích với các cơ quan chính phủ rất thịnh hành vào thời điểm đó, một người thực hành nổi tiếng khác là tập đoàn Tam Chu. Năm 1995, Ngô Bỉnh Tân yêu cầu "các chi nhánh phải thiết lập mối quan hệ cộng đồng kinh tế với Sở Y tế, Cục Quản lý Công thương, Cục Quản lý Dược phẩm tại tỉnh sở tại". Cách làm cụ thể là: "Hợp tác, liên doanh với họ, các cơ quan quản lý dược phẩm mỗi tháng đều phải làm tuyên truyền, anh tuyên truyền thì tôi xuất kinh phí. Với cơ quan công thương, mỗi năm tuyên truyền "Luật Quảng cáo" tôi đều bỏ tiền, để họ đứng ra tổ chức, phí lao vụ các thứ hạch toán vào đó, để các cơ quan y tế cấp cơ sở làm đại lý cho chúng ta..."
