Những "quan niệm chính thống" hình thành dưới nền kinh tế kế hoạch đang phải đối mặt với thách thức nghiêm trọng từ thị trường, khiến tất cả mọi người đều cảm thấy không quen. Suốt nhiều năm qua, hệ thống tuyên truyền vẫn luôn đề cao "công nhân là chủ nhân của nhà máy" và "doanh nghiệp là tổ chức của công nhân dưới sự lãnh đạo của Đảng", nhưng chế độ trách nhiệm giám đốc vừa mới bắt đầu áp dụng đã khiến những tư tưởng vốn không được phép thách thức này rơi vào tình thế khó xử. Tháng 11, tờ "Công nhân Nhật báo" đăng một bài báo với tiêu đề "Nỗi khổ của một vị giám đốc quyết tâm cải cách": Một năm trước, Nham Thạch đến nhậm chức giám đốc nhà máy thuốc lá Trường Xuân - nơi vốn "danh tiếng vang dội nhưng thực tế thua lỗ". Ông quản lý nghiêm ngặt, kinh doanh có phương pháp, ngay trong năm đó đã đạt lợi nhuận 12 triệu nhân dân tệ, trở thành quán quân lợi nhuận toàn tỉnh. Thế nhưng, phong cách làm việc nghiêm khắc của ông lại vấp phải sự kháng cự từ những công nhân đã quen với kiểu quản lý tình cảm và chủ nghĩa bình quân. Hàng chục lá đơn tố cáo Nham Thạch "nhận thưởng nhiều" và "bổ nhiệm người thân tín" được gửi đến các cấp lãnh đạo, tổng cộng có bảy đoàn thanh tra lần lượt vào nhà máy điều tra. Báo chí biện hộ cho Nham Thạch rằng, lương của ông chỉ cao hơn công nhân bình thường hai bậc, mỗi tháng chỉ nhiều hơn khoảng hơn mười đồng, còn việc ông dùng cán bộ đều đã qua sự phê duyệt của cấp trên.

Gần như cùng lúc đó, "Nhân dân Nhật báo" lại đăng một bài phóng sự dài về một nhà máy quốc doanh khác với tiêu đề "Giám đốc anh trai". Tại nhà máy dược Đông Thắng ở Nội Mông này, phóng viên Lý Nhân Thần hỏi công nhân: "Trong lòng anh đánh giá thế nào về giám đốc của mình?" Công nhân xúc động nói: "Ông ấy là giám đốc anh trai của chúng tôi." Giám đốc nhà máy này là Trương Minh Thụy đối đãi với công nhân như tay chân, là kiểu người giám đốc cực kỳ tốt bụng, lý tưởng của ông là biến nhà máy này thành một đại gia đình yêu thương lẫn nhau. Câu nói nổi tiếng của ông là: "Người thế hệ trước tôi kính như cha mẹ, người cùng lứa tôi thân như anh em, người thế hệ sau tôi yêu như con cái", "Ông ấy cũng từng quở trách công nhân, nhưng rất nhanh sau đó lại tự trách bản thân, chủ động xin người bị quở trách tha thứ cho lỗi lầm của mình."

Rõ ràng, giữa một Nham Thạch nghiêm khắc và một Trương Minh Thụy nhân từ, quan niệm của toàn xã hội đang dao động dữ dội như quả lắc đồng hồ. Đặc tính máu lạnh nội tại của thương mại đã ngày càng lộ rõ bản chất, chỉ là tất cả mọi người đều không quen, thậm chí không muốn thừa nhận.

Một quan niệm khác khó lòng phân định rạch ròi là trong một doanh nghiệp quốc doanh, rốt cuộc là giám đốc quyết định hay bí thư đảng ủy quyết định. Trước khi cải cách, đây hoàn toàn không phải là vấn đề, bí thư là người lãnh đạo không thể nghi ngờ của nhà máy. Nhưng trong cơ cấu quản trị mới, giám đốc trở thành người chịu trách nhiệm chính về kinh doanh doanh nghiệp, liệu ông ta có nên tiếp tục chấp nhận sự lãnh đạo của bí thư? Vấn đề này liên quan đến sự nhạy cảm chính trị, các cuộc tranh luận liên quan đã kéo dài hơn mười năm trong sự che đậy, từ "Chế độ giám đốc chịu trách nhiệm dưới sự lãnh đạo của đảng ủy", đến "Chế độ song hạt nhân bí thư - giám đốc", rồi đến chế độ giám đốc chịu trách nhiệm toàn diện, dây dưa không rõ ràng. Mãi cho đến khoảng năm 1998, cùng với việc ban hành "Luật Công ty", chế độ doanh nghiệp hiện đại bắt đầu được chấp nhận rộng rãi, vấn đề này mới dần chìm vào quên lãng. "Khoảng năm 1985, một vị lãnh đạo trung ương từng dùng cụm từ 'việc lớn không hồ đồ, việc nhỏ không dây dưa' để định nghĩa chức trách của bí thư trong doanh nghiệp, tuy nhiên cách nói này tuy sinh động nhưng trong công việc cụ thể lại hoàn toàn không thể thực thi."

Ngày 3 tháng 8, ba doanh nghiệp quốc doanh ở Thẩm Dương nhận được "Thông báo cảnh báo phá sản", đây là trường hợp đầu tiên kể từ khi thành lập nước. Chính quyền thành phố Thẩm Dương đã tổ chức thành một buổi họp báo hoành tráng. Nhà máy chế tạo máy nông nghiệp số 3, nhà máy đúc kim loại và nhà máy thiết bị chống cháy nổ Thẩm Dương được chọn làm thí điểm. Chính quyền thành phố đặc biệt làm ba bản "Thông báo cảnh báo phá sản" có bìa màu vàng - lấy ý nghĩa từ thẻ vàng cảnh cáo trong các trận đấu bóng đá - trao vào tay ba vị giám đốc đang run rẩy. Một năm sau, đúng ngày này, nhà máy thiết bị chống cháy nổ trở thành nạn nhân đầu tiên, nó chính thức bị tuyên bố phá sản từ hôm đó. Tạp chí "Time" của Mỹ đã viết bài bình luận về sự kiện này: "Một hiện tượng không hiếm gặp ở phương Tây, hàng ngàn hàng vạn công nhân bị cảnh báo rằng công ty của họ đang rơi vào khó khăn và công việc của họ cũng không giữ được. Hiện tượng này không phải ở Detroit, Lyon hay Manchester, mà là ở Thẩm Dương thuộc vùng Đông Bắc Trung Quốc." Phóng viên Nhật Bản trong bài báo viết: "Tại Thẩm Dương đã xảy ra một trận động đất cải cách trên 8 độ Richter, 'bát cơm sắt' của Trung Quốc thực sự sắp bị đập vỡ rồi!" Bốn tháng sau, dự thảo "Luật Phá sản Doanh nghiệp" của Trung Quốc chính thức được thông qua thí điểm tại Hội nghị Nhân đại ở Bắc Kinh.

Đối với đại đa số các giám đốc nhà máy quốc doanh, làm thế nào để tăng cường quản lý doanh nghiệp, nâng cao hiệu suất sản xuất là một bài toán khó cần giải quyết cấp bách.

Một doanh nhân người Mỹ tên là Iacocca thay thế Matsushita Konosuke trở thành thần tượng mới. Ông vốn là chủ tịch công ty ô tô Ford, sau khi bán mạng cho Ford hơn 20 năm, vì tính cách không hợp với chủ tịch hội đồng quản trị Henry Ford nên bị đuổi việc, khi đó ông đã 54 tuổi. Không cam lòng, Iacocca chuyển sang đầu quân cho công ty Chrysler đang trong cơn khủng hoảng với vai trò tổng giám đốc, dùng ba năm để biến lỗ thành lãi, rồi lại dùng ba năm để đưa lợi nhuận hàng năm của công ty lên tới 2,4 tỷ USD. Ông trở thành "vị thần xoay chuyển tình thế" nóng bỏng nhất nước Mỹ, tạp chí "Time" nịnh ông là người "chỉ cần nói một câu, cả nước Mỹ đều rửa tai lắng nghe". Năm đó, cuốn "Tự truyện Iacocca" của ông được xuất bản, bán được 1,5 triệu bản ở Bắc Mỹ. Cuốn sách này được dịch sang tiếng Trung ngay lập tức và nhanh chóng được các doanh nhân quốc doanh đang chịu đựng thua lỗ săn đón. Người ta nhìn thấy hy vọng từ kinh nghiệm của ông, cũng khao khát học hỏi những kiến thức quản lý doanh nghiệp cơ bản từ những mô tả của ông. Nghê Nhuận Phong của điện khí Trường Hồng nhớ lại: "Lúc đó, trong hiệu sách chẳng có cuốn sách quản lý nào cả, kiến thức quản lý của tôi đều đọc ra từ sách của Iacocca. Khi ông ấy mới đến Chrysler, thứ nhìn thấy là trật tự hỗn loạn, kỷ luật lỏng lẻo, không ai điều phối, mạnh ai nấy làm, sản phẩm hoàn toàn không có tính cạnh tranh. Tôi lúc đó đã nghĩ, điều này thật giống với Trường Hồng biết bao."

Tại Thạch Gia Trang, Hà Bắc, một giám đốc tên là Trương Hưng Nhượng đã phát minh ra "Phương pháp làm việc toàn tải", từ đó trở thành điển hình nổi tiếng một thời. Trương Hưng Nhượng là giám đốc nhà máy nhựa số 1 Thạch Gia Trang. Ông phát hiện ra rằng, mặc dù công nhân ngày nào cũng đi làm đúng giờ, nhưng thời gian lao động thực tế mỗi ngày lại rất ít. Một số công việc là một thiết bị nhưng lại có mấy kíp người, anh làm một lúc rồi tôi làm một lúc. Hơn nữa, lao động vô ích rất nhiều. Lại trừ đi thời gian ăn uống, vệ sinh, tán gẫu, mỗi người mỗi ngày chỉ làm việc 2 giờ 40 phút. Vì vậy, Trương Hưng Nhượng nghĩ ra một phương án cải cách. Ông tổ chức lại các yếu tố nhân sự, tài chính, vật tư trong doanh nghiệp, biến quản lý thô sơ ban đầu thành quản lý thâm canh. Phương pháp này trước hết đặt ra mục tiêu phấn đấu cho các công việc trong doanh nghiệp, sau đó thực hiện từng bước từ thấp đến cao, triển khai từng lớp, gắn với thù lao cá nhân để hình thành hệ thống. Chỉ số đánh giá tổng thể là hiệu suất bình quân đầu người, hiệu quả bình quân đầu người và tỷ lệ lợi nhuận trên vốn của doanh nghiệp. Về thực thi cụ thể, ông xem xét tổng hợp chín yếu tố gồm chất lượng, cung tiêu, vận hành thiết bị, sử dụng vật tư, sử dụng năng lượng, vòng quay vốn, giảm chi phí, khối lượng công việc mỗi người và sử dụng giờ công. Vì mượn khái niệm vận hành toàn tải của thiết bị, nên gọi là "Phương pháp làm việc toàn tải".

Sự thử nghiệm của ông tỏ ra hiệu quả. Trước cải cách, nhà máy có ba nồi hơi lớn, thợ nồi hơi cộng với người trực thay, chở than, đổ xỉ, bảo trì, cấp nước, tổng cộng lên tới hơn 70 người, chiếm 1/6 số công nhân toàn nhà máy. Mà theo tiêu chuẩn "toàn tải" của Trương Hưng Nhượng, ba chiếc nồi hơi này chỉ cần 18 người là đủ.

Trương Hưng Nhượng bắt đầu triển khai phương pháp làm việc của mình vào năm 1985. Hai năm sau, cách làm của ông thu hút sự chú ý cao độ của cấp cao trung ương, được coi là "một phát minh lớn" và được đẩy mạnh quảng bá trong hàng vạn doanh nghiệp trên cả nước. Trương Hưng Nhượng trở thành doanh nhân nổi tiếng ngang hàng với Bộ Hâm Sinh ở miền Nam.

Tại Vũ Hán, một nhân vật đầy kịch tính hơn xuất hiện, đó là một người Đức tên là Grich. Vào tháng 11 năm trước, người đàn ông 64 tuổi này được thuê làm giám đốc nhà máy động cơ diesel Vũ Hán. Đây là giám đốc doanh nghiệp quốc doanh mang quốc tịch nước ngoài đầu tiên sau khi thành lập nước. Grich là một kỹ sư động cơ đã nghỉ hưu. Để người nước ngoài này làm việc thuận lợi, đảng ủy thành phố Vũ Hán còn đặc biệt thành lập một tổ công tác gồm chín người do ủy viên thường vụ dẫn đầu. Ông được coi là "Bạch Cầu Ân của thời đại mới".

Thứ mà Grich phải đối mặt là một doanh nghiệp quốc doanh cũ kỹ với kỷ luật lỏng lẻo, quản lý hỗn loạn, tầng lớp lãnh đạo hoàn toàn không có tinh thần trách nhiệm. Ông yêu cầu công nhân tuân thủ chế độ làm việc tám giờ, những người thường xuyên đi muộn và nghỉ việc không phép có thể bị sa thải. Mỗi ngày ông đều mang theo kính lúp, búa nhỏ và bút nam châm xuống xưởng để xử lý trực tiếp các vấn đề khó khăn trong quản lý. Ngoài ra, ông còn điều chuyển một tổng kỹ sư chưa từng xuống tuyến sản xuất ra vị trí khác. Những việc làm này của ông được các nhà báo tóm tắt là "ba nhát rìu của giám đốc ngoại". Một vị lãnh đạo trung ương sau khi xem tin tức này đã phê bút: "Đa số giám đốc của chúng ta có lẽ còn chưa làm được như vậy. Có người không phải không có điều kiện làm, mà là không nắm bắt được, có người là không muốn và không dám làm, tất nhiên cũng có người vì điều kiện sức khỏe, kỹ năng thực sự không được, muốn làm cũng không làm nổi." Cách làm của Grich nhanh chóng trở nên nổi tiếng trên truyền thông như một chiêu thức quản lý tiên tiến và mới lạ nhất.

Vị kỹ sư nghỉ hưu bình thường này đã trở thành một nhân vật huyền thoại tại Trung Quốc. Ông đảm nhiệm chức giám đốc nhà máy này trong ba năm, khiến diện mạo nơi đây thay đổi rất lớn. Trong thời gian này, ông năm lần được Phó Thủ tướng Quốc vụ viện tiếp kiến thỉnh giáo, ông còn được chính phủ Cộng hòa Liên bang Đức trao tặng "Huân chương Thập tự". Khi rời Trung Quốc, ông viết một bức thư gửi chính phủ Trung Quốc, trong đó tóm tắt hơn mười căn bệnh của doanh nghiệp quốc doanh và đưa ra kiến nghị, bao gồm: "Chính phủ không nên đối đãi với doanh nghiệp như người cha từ bi che chở con yêu; quản lý sự lãng phí kinh hoàng trong quá trình sản xuất; đề xướng lối sống tiết kiệm, tăng cường đào tạo tiền việc làm cho thanh niên; trung ương thành lập trung tâm điều tiết thiết bị, điều chuyển có bồi hoàn thiết bị nhàn rỗi của một số doanh nghiệp cho những doanh nghiệp đang thiếu thiết bị" v.v.

Trong lý thuyết quản lý nhà máy hiện đại, "Phương pháp làm việc toàn tải" của giám đốc Trương hay "ba nhát rìu" của Grich rõ ràng không được coi là phát minh gì cả, nhưng trong các doanh nghiệp quốc doanh vốn đã tích tụ nhiều vấn đề khó giải quyết lúc bấy giờ, đây đã là cuộc cải cách có ý thức hiệu quả và tiên tiến nhất. Thực tiễn của họ cuối cùng đều không thể cứu vãn được các doanh nghiệp quốc doanh Trung Quốc, đây đều là những "cuộc cải cách trong tường rào", không thể thay đổi những khiếm khuyết tự nhiên về năng lực cạnh tranh và quyền tự chủ tài sản của các doanh nghiệp này. Cải cách của Trương Hưng Nhượng từng khiến nhà máy của ông hồi sinh, trở thành một "mẫu vật" cải cách doanh nghiệp quốc doanh, nhưng trong cuộc cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, kiểu cải cách không đụng chạm đến căn bản quyền sở hữu này rõ ràng không thể giúp doanh nghiệp có được sức sống thực sự. Trương Hưng Nhượng và nhà máy của ông rơi vào cảnh khốn cùng sau năm 1992. Ngày đầu năm 2000, Trương Hưng Nhượng kiệt sức cùng 1090 công nhân bị tuyên bố tất cả đều hạ ngạch, doanh nghiệp không còn tồn tại. Grich sau đó nhiều lần đến Trung Quốc, mỗi lần đều được các quan chức chính phủ đón tiếp nồng nhiệt, tuy nhiên ông không thực sự hiểu rõ số phận sau này của nhà máy động cơ diesel Vũ Hán mà ông đã dồn hết tâm huyết. Năm 1993, doanh nghiệp bắt đầu thua lỗ, năm 1998 ngừng sản xuất hoàn toàn. Lần cuối cùng ông thăm Vũ Hán là tháng 6 năm 2000, khi đó ông đã 80 tuổi. Trong những năm cuối đời, những người bạn Trung Quốc của ông luôn không dám nói cho ông biết sự thật về nhà máy động cơ diesel Vũ Hán, sợ ông không thể chấp nhận thực tế này về mặt tâm lý. Ngày 17 tháng 4 năm 2003, Grich qua đời tại nhà riêng ở Đức. Hai năm sau ngày đó, chính quyền thành phố Vũ Hán đã dựng một bức tượng đồng cao 2,78 mét ngay giữa quảng trường khu công nghiệp Hán Chính Nhai - trên đó khắc dòng chữ "Werner Grich". Ông sẽ đứng đó mãi mãi, như một huyền thoại đã suy tàn mà thỉnh thoảng mới được người ta nhắc đến.

Trương Hưng Nhượng và Grich cuối cùng đều không thể cứu vãn doanh nghiệp của mình, tuy nhiên, những tư tưởng quản lý mới mà họ thử nghiệm và truyền bá lại trở thành giáo trình miễn phí cho đông đảo các chủ doanh nghiệp tư nhân trên cả nước thời bấy giờ. Nhiều người sau này nhớ lại rằng, nhận thức cơ bản của họ về quản lý và kinh doanh doanh nghiệp đều có được từ những phong trào cải cách rầm rộ mang đậm màu sắc khai sáng này.

Năm 1985, niềm tự hào dân tộc bị đè nén bấy lâu của người Trung Quốc đang ngày càng bành trướng. Tối ngày 19 tháng 5, trận đấu bảng A, nhóm 2, khu vực Đông Á của vòng loại World Cup lần thứ 13 được tổ chức tại sân vận động Công nhân Bắc Kinh, đội tuyển bóng đá quốc gia thua đội tuyển bóng đá Hồng Kông, Trung Quốc với tỷ số 1:2, vì vậy bị loại và mất cơ hội đi tiếp. Sau khi trận đấu kết thúc, khán giả tại hiện trường mất kiểm soát, nhiều người ném chai nước ngọt về phía các cầu thủ, tùy ý đập phá xe cộ, vây đánh tài xế, làm bị thương cảnh sát duy trì trật tự, chặn xe chở người nước ngoài và tùy tiện nhục mạ họ. Cảnh sát Bắc Kinh bắt giữ tại chỗ hơn 120 người gây rối. Trong đó 38 người bị tạm giam 12 hoặc 15 ngày vì hành vi quá khích trong và sau trận đấu, 7 người khác vi phạm luật hình sự, trong đó 5 người bị bắt giữ và kết án theo pháp luật. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử Trung Quốc mới xảy ra tình trạng cổ động viên gây rối, sự kiện này được định tính là "Sự kiện bóng đá 19/5". Tháng 7, có truyền thông đưa tin đội thám hiểm dòng chảy Mỹ sẽ đi bè vượt sông Trường Giang. Để kịp trước người Mỹ trở thành người đầu tiên trên thế giới đi bè vượt sông Trường Giang, Nghiêu Mậu Thư - nhân viên phòng điện giáo Đại học Giao thông Tây Nam - đã đi bè 1270 km từ thượng nguồn sông Trường Giang, ngày 24 không may đâm vào đá ngầm tử vong tại đoạn Kim Sa Giang. Cái chết của ông khiến cả nước xót xa, lại khuấy động thêm một nỗi bi tráng và tự thương hại. Đến tháng 11, vẫn là những cô gái bóng chuyền kiên định ấy khiến mọi người trút được cơn giận. Tại giải bóng chuyền nữ vô địch thế giới lần thứ tư tổ chức ở Nhật Bản, đội bóng chuyền nữ Trung Quốc với thành tích bảy trận toàn thắng đã bảo vệ thành công ngôi vô địch thế giới, trở thành đội nữ đầu tiên trong lịch sử bóng chuyền thế giới bốn lần liên tiếp giành chức vô địch tại giải đấu lớn.

Ngay trong lúc tình cảm dân tộc dâng cao, việc tìm kiếm việc làm tại các công ty nước ngoài sang trọng với mức lương cao và đi du học nước ngoài đang trở thành lựa chọn thời thượng nhất.

Mùa thu, Ngô Sĩ Hoằng - y tá bệnh viện Xuân Thụ Bắc Kinh vừa nhận bằng tốt nghiệp cao đẳng tiếng Anh tự học - đứng đầy tò mò ngoài cửa xoay bằng kính của khách sạn Trường Thành, mất đúng năm phút để quan sát cách người ta ung dung bước vào cánh cửa thần kỳ này. Cô từ chức để ứng tuyển vào vị trí tạp vụ văn phòng của công ty IBM. Khi phỏng vấn, giám khảo hỏi cô: "Cô có biết đánh máy không?" Ngô Sĩ Hoằng - người chưa bao giờ chạm vào máy đánh chữ - phản xạ tự nhiên đáp: "Có!"

Rời khỏi phòng thi, cô chạy như bay đi mượn người thân bạn bè 170 nhân dân tệ để mua một chiếc máy đánh chữ, gõ cọc cạch suốt một tuần không kể ngày đêm, hai tay mỏi đến mức ăn cơm cũng không cầm nổi đũa. Năm 1997, Ngô Sĩ Hoằng được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc kênh phân phối IBM Trung Quốc nhờ thành tích kinh doanh xuất sắc, trở thành một nữ cường nhân chốn công sở đầy huyền thoại.

Ngày càng nhiều thanh niên cố gắng tìm đường ra nước ngoài. Đến cuối năm, tổng số du học sinh ra nước ngoài đã đạt 38.000 người, trong đó du học tự túc là 7.000 người. Mười mấy năm sau, những người này phần lớn đều trở về Trung Quốc, bắt đầu thành lập công ty riêng, những ngành công nghệ mới và công nghiệp IT tương lai của Trung Quốc sẽ do họ gánh vác làm trụ cột. Năm đó, Ngô Ưng - con em nông dân Chiết Giang - vào học thạc sĩ tại Học viện Công nghệ New Jersey, Mỹ. Mười năm sau, ông sáng lập công ty UT Starcom, nổi tiếng một thời nhờ sản phẩm viễn thông có tên là "Tiểu Linh Thông". Trương Triều Dương xuất thân từ Tây An, Thiểm Tây đã giành được học bổng Lý Chính Đạo, ông sang Mỹ du học. Mười năm sau trở về nước, học theo trang web Yahoo của Dương Trí Viễn để sáng lập cổng thông tin điện tử đầu tiên của Trung Quốc là Sohu.

Một người tên là Đường Tuấn đã kể lại câu chuyện kịch tính về việc mình đi du học lúc bấy giờ: Đường Tuấn, con em công nhân 21 tuổi, rất muốn đi du học, mặc dù đã đỗ nghiên cứu sinh Đại học Bưu điện Bắc Kinh, nhưng hạn ngạch du học của trường đã hết. Vì vậy, anh gọi điện cho từng trường đại học ở Bắc Kinh để hỏi xem có còn hạn ngạch du học nào không. Khi gọi đến Học viện Phát thanh Bắc Kinh, họ nói hạn ngạch du học của họ vẫn chưa dùng hết. Đặt điện thoại xuống, Đường Tuấn lập tức đạp xe đến đó, cầm bảng điểm thi nghiên cứu sinh yêu cầu chuyển sang học nghiên cứu sinh tại Học viện Phát thanh Bắc Kinh. Giáo viên ở trường nói: "Em nghĩ kỹ chưa, trường chúng tôi là trường hạng hai, em dù có chuyển sang cũng chưa chắc đi du học được. Dù chúng tôi có hạn ngạch, nhưng em đã lỡ thời gian rồi, đi du học phải do Bộ Giáo dục quyết định." Đường Tuấn không do dự, chuyển hồ sơ sang ngay. Để Bộ Giáo dục cấp hạn ngạch du học cho mình, Đường Tuấn nghĩ ra một cách: Anh nghe ngóng được người phụ trách việc này ở Bộ Giáo dục là Ty trưởng Lý, thế là anh đứng ở cửa Bộ Giáo dục đúng bốn ngày. Trước 7 giờ sáng đã đến cửa Bộ, thấy Ty trưởng Lý, Đường Tuấn nói "Chào Ty trưởng Lý". Buổi trưa ông ấy ra ngoài ăn cơm, Đường Tuấn nói "Ty trưởng Lý, ông đi ăn cơm ạ?". Ông ấy ăn cơm xong, Đường Tuấn lại nói "Ông ăn cơm xong rồi ạ?". Đến lúc tan làm, Đường Tuấn lại nói "Ông tan làm rồi ạ?". Cứ như vậy bốn ngày. Ngày đầu tiên, Ty trưởng Lý thấy người này rất lạ; ngày thứ hai, ông chú ý đến chàng thanh niên này vì sợ anh có hành vi quá khích; ngày thứ ba, ông lại thấy đứa trẻ này trông thật đáng thương; ngày thứ tư, Ty trưởng Lý không nhịn được sự tò mò, cuối cùng mở lời hỏi rốt cuộc có chuyện gì. Đường Tuấn nói thật lòng. Ngày thứ sáu, Ty trưởng Lý bảo Đường Tuấn: Cậu có thể đi du học rồi.

Cứ như vậy, năm 1985 Đường Tuấn đến Nhật Bản. Lần đầu tiên anh đi tàu Shinkansen, nhân viên bán hàng trên tàu sau khi vào mỗi toa đều cúi chào hành khách rồi mới bắt đầu phục vụ, khi rời khỏi một toa cũng cúi chào lần nữa. Khi Đường Tuấn đi qua một toa tàu không người, anh phát hiện nhân viên đẩy xe hàng đang cúi chào toa tàu trống rỗng. "Đây chính là cách làm việc 100% của người Nhật, trật tự và chi tiết, cẩn trọng và nỗ lực, đây là tinh thần của dân tộc Nhật Bản." Nhiều năm sau, Đường Tuấn nói đây là bài học đầu tiên anh nhận được khi ra nước ngoài. Sau đó anh lại sang Mỹ, khoảng năm 1994, Karaoke bắt đầu thịnh hành ở Mỹ và Nhật Bản, Đường Tuấn thiết kế một phần mềm máy Karaoke có thể tính điểm đơn giản, ngay lập tức được một nhà đầu tư Mỹ để mắt tới và mua bản quyền với giá 80.000 USD. Mà trong vài năm ngắn ngủi sau đó, phần mềm này được sử dụng trên hơn 100 triệu máy VCD/DVD. "Nếu lúc đó tôi áp dụng cách thu phí bản quyền sử dụng của Microsoft, thu 2-3 USD một máy, tôi đã có thể có thu nhập 200-300 triệu USD." Năm 2002, Đường Tuấn trở thành Tổng giám đốc Microsoft khu vực Trung Quốc, hai năm sau anh chuyển sang làm tổng giám đốc công ty game mới nổi Thượng Hải Thịnh Đại, và giúp công ty mới thành lập chưa đầy ba năm này niêm yết trên sàn Nasdaq.