Trong khi cải cách hệ thống thuế, chính phủ trung ương cũng thận trọng bắt đầu thực hiện một số điều chỉnh và thử nghiệm mở cửa trên các phương diện khác.

Trước hết, dựa theo quy mô doanh nghiệp để "thu hoạch quả ngọt, vứt bỏ quả thối". Kể từ năm này, thu nhập của tất cả các doanh nghiệp vừa và lớn do trung ương đầu tư xây dựng đều thuộc về ngân sách trung ương; thu nhập của các doanh nghiệp vừa và lớn do trung ương và địa phương cùng đầu tư xây dựng thì được phân chia theo tỷ lệ. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp công nghiệp do huyện quản lý, phần lỗ vốn trước đây do trung ương chịu 80%, ngân sách địa phương chịu 20%, nay được thay đổi thành mỗi bên chịu một nửa. Việc phân chia thu nhập và "phân cấp lỗ vốn" này, về mặt chủ quan, tất nhiên là cách làm "trút gánh nặng" của chính phủ trung ương, nhưng về mặt khách quan, nó lại vô tình để lại không gian cho sự đổi mới và cải cách của nhiều doanh nghiệp quốc doanh vừa và nhỏ đang bên bờ vực thua lỗ sau này.

Thứ hai, phương diện mở cửa đối ngoại cũng dần nới lỏng tiêu chuẩn. Trong mấy năm đó, chính phủ Trung Quốc luôn gây thất vọng về việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Dữ liệu từ tờ "Asian Wall Street Journal" tiết lộ rằng, vào năm 1980 và 1981, Trung Quốc lần lượt xây dựng 20 doanh nghiệp liên doanh, trong khi năm 1982 chỉ có 8 doanh nghiệp. Tờ "The Economist" số tháng 6 đã không nể nang mà chỉ trích công tác thu hút vốn nước ngoài của Trung Quốc. Trong bài viết có tiêu đề "Những bài văn mẫu quan liêu của doanh nghiệp liên doanh Trung - Ngoại", tờ này viết: "Luật doanh nghiệp liên doanh của Trung Quốc rất thất bại. Kể từ khi đạo luật này ra đời năm 1979, chính quyền Trung Quốc đã phê duyệt 105 doanh nghiệp liên doanh, thu hút khoảng 200 triệu đô la Mỹ vốn nước ngoài. Năm ngoái, chỉ có chưa đầy 10 giao dịch mới được ký kết, hầu hết các liên doanh đều dừng lại ở những dự án quy mô nhỏ như phòng chụp ảnh, không giúp ích nhiều cho quá trình hiện đại hóa." Những lời chỉ trích như vậy khiến người ta không thể phản bác, đúng như dữ liệu mà nó cung cấp, thành tích thu hút 200 triệu đô la vốn đầu tư cách quá xa so với mục tiêu "thu hút 10 tỷ đô la trong vòng 5 năm" đã đề ra ba năm trước đó.

Tháng 9, "Điều lệ thi hành Luật doanh nghiệp liên doanh Trung - Ngoại" vốn bị trì hoãn lâu ngày cuối cùng cũng được ban hành. Nó đưa ra các quy định rõ ràng đối với các hoạt động liên doanh và kinh doanh của công ty nước ngoài tại Trung Quốc. Thái độ cởi mở và tích cực này đã nhận được sự hoan nghênh của cộng đồng quốc tế. Công ty 3M của Mỹ có lẽ là một trong những doanh nghiệp nước ngoài đầu tiên cảm nhận được sự thay đổi này. Đại diện của họ đến Trung Quốc đàm phán, hy vọng thành lập một nhà máy sản xuất vật liệu cách điện với vốn đầu tư toàn phần. Ông ta đưa ra "nguyên tắc ba không": Không liên doanh, không chuyển giao công nghệ, sản phẩm không xuất khẩu. Chỉ một năm trước đó, điều này là hoàn toàn không thể thực hiện được tại Trung Quốc. Thế nhưng lần này, Công ty Tín thác Đầu tư Thượng Hải tham gia đàm phán lại không từ chối ngay lập tức. Phía Trung Quốc khéo léo đề xuất, liệu có thể làm một dự án thí điểm trước hay không, đợi đến khi chính phủ trung ương cho phép công ty nước ngoài thành lập công ty sở hữu đơn nhất thì sẽ chuyển nhượng toàn bộ cổ phần.

Rõ ràng, quốc gia hy vọng bước chân cải cách có thể đi nhanh hơn một chút. Cuộc chấn chỉnh quản lý bắt đầu từ hai năm trước tuy có tác dụng kiềm chế kinh tế quá nóng, nhưng cũng làm tổn thương sự nhiệt tình cải cách của các địa phương. Sau mùa thu năm 1983, làm thế nào để khích lệ lòng người cả nước, khơi dậy nhiệt huyết cải cách, đưa trọng tâm dư luận trở lại trục chính của sự phát triển đã trở thành đề bài lớn nhất của những người cầm quyền. Trong bối cảnh lớn như vậy, một vị giám đốc xuất thân từ thợ may ở một huyện nhỏ phía bắc Chiết Giang đã bước lên dưới ánh đèn sân khấu của thời đại.

Ngày 16 tháng 11, Bộ Hâm Sinh, giám đốc Nhà máy sơ mi tổng hợp huyện Hải Diêm, Chiết Giang, đi làm từ sớm. Ông mở báo ra, đột nhiên mặt đỏ bừng, mí mắt giật liên hồi. Ở vị trí trang nhất, ông nhìn thấy tên mình một cách sừng sững. Bài viết dài có tiêu đề "Một giám đốc có tinh thần sáng tạo — Bộ Hâm Sinh" này đã được đăng trên trang nhất của tất cả các tờ báo Đảng Trung Quốc vào ngày hôm đó. Khi chưa có bất kỳ sự chuẩn bị tâm lý nào, Bộ Hâm Sinh đã trở thành anh hùng doanh nghiệp chói lọi nhất năm đó.

Mùa hè, một phóng viên của Tân Hoa xã chi nhánh Chiết Giang tên là Đồng Bảo Căn từng đến thị trấn Vũ Nguyên, huyện Hải Diêm để phỏng vấn, Bộ Hâm Sinh đã tiếp đón ông một cách thận trọng. Phóng viên Đồng đã đi quanh nhà máy hai ngày, còn tìm một số người để tọa đàm. Tại huyện Hải Diêm, Bộ Hâm Sinh là người không được cấp trên yêu thích lắm. Từ khi làm giám đốc ba năm trước, ông đã bắt đầu thực hiện cải cách trong nhà máy theo ý mình, một số công nhân không chăm chỉ bị ông trừ lương, thậm chí còn đuổi việc hai người. Ông áp dụng chế độ tiền thưởng trong nhà máy, phá vỡ "bát cơm sắt" và "cơm đại nồi", đề xuất "không giới hạn trên, không bảo đảm dưới", điều này khiến một số công nhân già không hài lòng, thi thoảng lại có những lá đơn kiện gửi lên huyện và tỉnh, khiến cuộc sống của ông rất khó khăn. Tuy nhiên, nhờ quản lý chặt chẽ, hiệu quả nhà máy khá tốt, các loại sơ mi sản xuất ra cũng khá đa dạng về mẫu mã, nên rất được ưa chuộng tại một số thành phố như Thượng Hải, Hàng Châu. Sau khi phóng viên Đồng rời đi, không còn tin tức gì nữa, ông cũng không để tâm.

Đồng Bảo Căn trở về Hàng Châu, cảm thấy Bộ Hâm Sinh là một người rất thú vị, vì vậy đã viết bài "Một giám đốc có tinh thần sáng tạo — Bộ Hâm Sinh". Ông cũng không chắc chắn về bài báo này, nên đã thử gửi "Nội tham" trước — đây là một sản phẩm tin tức rất đặc biệt của Tân Hoa xã, không dùng để công khai mà để các lãnh đạo trung ương "tham khảo nội bộ". Không ai ngờ rằng, ngày 6 tháng 11, Tổng Bí thư Hồ Diệu Bang đã chọn bài báo này từ đống "Nội tham" và viết một đoạn phê thị, cho rằng kinh nghiệm của Bộ Hâm Sinh có thể giúp đông đảo cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp nhận được sự giáo huấn. Mười ngày sau, Tân Hoa xã đã phát "tin bài gốc" của Đồng Bảo Căn tới các tờ báo trên cả nước, phê thị của Hồ Diệu Bang cũng được phát đi cùng lúc dưới hình thức "Lời tòa soạn".

Điều thú vị là bài viết của Đồng Bảo Căn và "Lời tòa soạn" không khiến Bộ Hâm Sinh ngay lập tức trở thành điển hình toàn quốc. Có lẽ do một số người không hiểu bối cảnh của "Lời tòa soạn", tờ "Công nhân Chiết Giang" tháng 12 đã đăng một bài báo đối chọi gay gắt có tiêu đề "Chúng ta cần tinh thần sáng tạo như thế nào", cáo buộc Bộ Hâm Sinh độc đoán chuyên quyền, đuổi việc chủ tịch công đoàn nhà máy. Tờ "Báo chí Tóm tắt" của Thượng Hải với số lượng phát hành lên tới hàng triệu bản đã đăng lại bài báo này. Cứ như vậy, Bộ Hâm Sinh ngay từ đầu đã trở thành một doanh nhân gây tranh cãi. Rất nhanh sau đó, một tổ điều tra liên ngành đã vào Hải Diêm. Kết quả điều tra cho thấy, Bộ Hâm Sinh là một nhà cải cách có ưu điểm và nhược điểm, ông rất giống vị tướng Hồng quân Chapaev thời Chiến tranh Vệ quốc Liên Xô, người này tính tình nóng nảy, lỗi nhỏ liên miên nhưng dũng mãnh thiện chiến, bộ phim "Chapaev" quay về sự tích của ông sau khi chiếu tại Trung Quốc luôn được khán giả Trung Quốc yêu thích. Hồ Diệu Bang lại viết phê thị lên báo cáo điều tra này, cho rằng nên nắm lấy tấm gương sống này để thúc đẩy xây dựng kinh tế và công tác chỉnh đốn Đảng. Tranh cãi về Bộ Hâm Sinh đã được chốt hạ. Tháng 2 năm 1984, Tân Hoa xã phát đi báo cáo Tỉnh ủy Chiết Giang ủng hộ tinh thần cải cách đổi mới của Bộ Hâm Sinh, đồng thời đính kèm lời bình dài hàng ngàn chữ của "Văn phòng Ủy ban chỉ đạo công tác chỉnh đốn Đảng Trung ương Đảng Cộng sản Trung Quốc".

Việc Bộ Hâm Sinh được chọn làm điển hình có yếu tố kịch tính ngẫu nhiên, nhưng dường như cũng có tính tất yếu. Lúc bấy giờ trong nước, thông qua lực lượng hành chính mạnh mẽ, hiện tượng kinh tế quá nóng đã được kiểm soát, công tác chấn chỉnh quản lý gần đi đến hồi kết. Trong mắt Đặng Tiểu Bình và những người khác, việc khởi động lại đoàn tàu phát triển, khôi phục nhiệt huyết cải cách của mọi người lại trở thành nhiệm vụ cấp bách. Mà trong các doanh nghiệp quốc doanh lớn, quả thực không tìm ra "tấm gương học tập" nào có sức thuyết phục. Tương đối mà nói, các doanh nghiệp quốc doanh hoặc tập thể vừa và nhỏ ít chịu ảnh hưởng của điều tiết lại có một số điểm sáng, đặc biệt là những doanh nghiệp liên quan mật thiết đến thị trường hàng tiêu dùng hằng ngày, hiệu quả của họ không bị ảnh hưởng quá lớn. Cứ như vậy, nhà máy sơ mi quy mô không lớn và người điều hành có chút nhược điểm của nó đã "nằm ngoài dự kiến nhưng nằm trong lý lẽ" mà nổi bật lên. Sau hai bài báo lớn của Tân Hoa xã, đặc biệt là sau khi lời bình của "Ủy ban chỉnh đốn Đảng Trung ương" xuất hiện, các đơn vị báo chí chính trên cả nước "nghe tin mà hành động", "cơn sốt Bộ Hâm Sinh" nổi lên từ đất bằng. Chỉ riêng Tân Hoa xã trong hơn một tháng đã phát đi 27 bài báo, tổng cộng 34.000 chữ. Các đoàn tham quan, đoàn khảo sát đổ xô vào thành phố nhỏ Hải Diêm, các cơ quan trung ương, các tỉnh thành thi nhau mời Bộ Hâm Sinh đến làm báo cáo. Ông được Hội nghị Hiệp thương Chính trị toàn quốc chọn làm "Ủy viên đặc biệt", chiếc kéo cắt vải ông từng dùng được đưa vào Bảo tàng Lịch sử Trung Quốc.

Với sự giúp đỡ của một số phóng viên báo chí, Bộ Hâm Sinh nhanh chóng sáng tạo ra một số "khẩu hiệu cải cách" dễ đọc dễ nhớ: Nguyên tắc phân phối là "tính theo ngày, kết theo tháng, thưởng theo thực tế, phạt theo thực tế, thưởng người giỏi phạt người kém"; phương châm sản xuất là "người không có tôi có, người có tôi sáng tạo, người đuổi tôi chuyển"; tư tưởng quản lý là "sản xuất phải khẩn trương, quản lý phải nghiêm ngặt"; tư duy kinh doanh là "dựa vào thương hiệu mà ăn thì truyền được đời, dựa vào quan hệ mà ăn thì sẽ sụp đổ", "ai đập thương hiệu của tôi, tôi đập bát cơm của người đó", "quản lý nhà máy không nghiêm, không thúc ép thì không thể xây dựng được doanh nghiệp đứng vững. Không quản, không chặt thì cuối cùng nhà máy phá sản, tất cả đều chịu thiệt". Những châm ngôn cải cách giản dị và dễ thuộc này nhanh chóng lan truyền khắp cả nước, trở thành khẩu hiệu và tinh thần doanh nghiệp được nhiều nơi treo trong nhà máy. Những quan niệm này của Bộ Hâm Sinh đối với vô số chủ doanh nghiệp tư nhân khởi nghiệp từ hai bàn tay trắng có thể coi là bài học vỡ lòng sống động nhất. Sau này, nhiều doanh nhân khởi nghiệp trong giai đoạn đó đều hồi tưởng lại rằng, chính những lời nói này của Bộ Hâm Sinh đã giúp họ lần đầu tiên tiếp nhận sự gột rửa của văn hóa thương mại thị trường.

Lỗ Quán Cầu ở Tiêu Sơn sau này vẫn nhớ rõ tình cảnh ông đi tham quan Hải Diêm: Con đường cát sỏi dẫn đến thị trấn Vũ Nguyên, Hải Diêm xe cộ tấp nập, chật kín những người đi "tham quan học tập". Giám đốc Bộ lúc đó đang là nhân vật "nóng" nhất. Nghe nói, ngay cả cán bộ cấp sở cũng khó mà gặp được ông. Xe van của chúng tôi còn chưa vào cổng nhà máy đã bị bảo vệ chặn lại: "Giám đốc Bộ hôm nay rất bận, lần sau nhé." Nói khó mãi, cuối cùng ông ta đồng ý cho xe chúng tôi chạy một vòng quanh khuôn viên nhà máy, như vậy cũng coi như đã học tập rồi. Trong khuôn viên nhà máy, tôi gặp hai phóng viên quen thuộc của "Nhật báo Chiết Giang", dưới sự giới thiệu của họ, giám đốc Bộ cuối cùng cũng đồng ý gặp chúng tôi một lần. Ông là người nói chuyện rất sinh động, rất biết cách ví von. Ông nói được 15 phút, chúng tôi lui ra ngoài, đằng sau lại có một tốp người khác tiến vào.

"Cơn sốt Bộ Hâm Sinh" xuất hiện từ cuối năm 1983 đến đầu năm 1984 đã làm cho bầu không khí cải cách vốn trầm lắng bấy lâu nay bừng tỉnh. Chính sách của trung ương cũng lặng lẽ chuyển từ phương châm tám chữ "điều chỉnh, cải cách, chấn chỉnh, nâng cao" sang cách gọi mới là "cải cách, khai thác, đổi mới". Trong phong trào học tập Bộ Hâm Sinh, các khái niệm cải cách từng bị gác lại như mở rộng quyền tự chủ doanh nghiệp, thực hiện chế độ giám đốc chịu trách nhiệm, phá bỏ "bát cơm sắt" và "cơm đại nồi" lại một lần nữa trở thành chủ đề chính.

Năm 1983, nếu chúng ta đặt Trung Quốc lúc này vào phông nền toàn cầu để quan sát, sẽ thấy rằng dù đã bước vào năm thứ sáu của cải cách, nhưng chúng ta vẫn còn quá xa so với sân khấu trung tâm của thế giới.

Nhật Bản vẫn là nhân vật chính của nền kinh tế toàn cầu. Năm này, nhà quản lý học Peter Senge, người sau này viết cuốn "Kỷ luật thứ năm", đến Công ty ô tô Ford để khảo sát. Ông ngạc nhiên phát hiện ra rằng, mặc dù các công ty Nhật Bản đã gặm nhấm một phần lớn thị phần của Ford tại Mỹ, nhưng các nhân viên quản lý của Ford vẫn kiên quyết cho rằng nguyên nhân chính khiến họ bị đánh bại vẫn là "lao động Nhật Bản quá rẻ". Còn trong mắt Senge, sự đổi mới lớn nhất của ô tô Nhật Bản là "sản xuất tinh gọn" và "không tồn kho". Bài luận "Chất lượng đang gặp nguy hiểm" của David Garvin đăng trên "Harvard Business Review" số tháng 9 càng chứng minh cho nhận định này. Trong bài luận, ông tiết lộ một số liệu khiến người ta rất kinh ngạc: Dựa trên nghiên cứu của ông về tất cả các nhà sản xuất điều hòa không khí của Mỹ và Nhật Bản, tỷ lệ lỗi trên dây chuyền lắp ráp trung bình của các công ty Nhật Bản thấp hơn 70 lần so với các công ty Mỹ, tỷ lệ hỏng hóc của công ty Nhật Bản tệ nhất cũng thấp hơn một nửa so với tỷ lệ hỏng hóc của nhà sản xuất Mỹ tốt nhất; về tỷ lệ công nhân nghỉ việc, các công ty Mỹ trung bình là 3,1%, trong khi các công ty Nhật Bản là bằng không. Rõ ràng, sự trỗi dậy của Nhật Bản những năm này không phải là ngẫu nhiên, sự nghiêm túc và khắt khe trên dây chuyền sản xuất của họ đã được đền đáp. Từ khảo sát của David Garvin và nhiều học giả kinh tế, việc các công ty Mỹ chiến thắng người Nhật về chất lượng, quản lý hiện trường và chi phí là điều gần như không thể — cùng lắm cũng chỉ là hòa nhau. Đây là một kết luận gần như tuyệt vọng. Các doanh nhân Mỹ sẽ còn chìm đắm trong sự tuyệt vọng này nhiều năm nữa, cho đến bảy năm sau khi họ tìm lại được sự tự tin và ưu thế trong ngành công nghiệp thông tin.

Trong nền kinh tế Hoa kiều, các doanh nghiệp Đài Loan, Trung Quốc bắt đầu có sự chuyển mình đáng ngưỡng mộ. Vương Vĩnh Khánh thử nghiệm vận hành máy tính hóa tại nhà máy Formosa Plastics của mình, nhờ đó tăng đáng kể hiệu suất sản xuất, ngành công nghiệp gia công điện tử của Đài Loan bắt đầu nảy mầm. Một sinh viên trung cấp tên là Quách Đài Minh năm trước đã sáng lập "Công ty TNHH Công nghiệp Chính xác Hồng Hải", ông quyết định "định nghĩa lại" ngành công nghiệp điện tử. Trong cuốn hồi ký sau này, ông nói: "Khi các nhà kinh doanh điện tử trên toàn thế giới đều gọi ngành máy tính là ngành công nghệ mới, thì tôi lại cho rằng năng lực sản xuất quy mô của nó sẽ thể hiện ở kỹ thuật khuôn mẫu." Chính nhờ kỹ thuật khuôn mẫu trưởng thành, Hồng Hải nhanh chóng thâm nhập vào lĩnh vực đầu nối. 22 năm sau, Hồng Hải trở thành nhà sản xuất linh kiện máy tính lớn nhất thế giới, cứ năm chiếc máy tính trên toàn thế giới thì có một chiếc sử dụng sản phẩm của Hồng Hải, Quách Đài Minh nhờ đó trở thành người giàu nhất Đài Loan.

Người Trung Quốc duy nhất khiến giới kinh doanh toàn cầu phải ngoái nhìn là một doanh nhân gốc Hoa tên là Vương An. Năm này, ông trở thành anh hùng kinh doanh trên toàn nước Mỹ. Năm 1949, Vương An phát minh ra "lõi từ lưu trữ" đầu tiên trên thế giới. Vài năm sau, ông sáng lập Phòng thí nghiệm Vương (Wang Laboratories), từ đó thay thế IBM trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực máy tính. Đến năm 1983, doanh thu của công ty Vương An tăng vọt lên 1,5 tỷ đô la Mỹ, đứng thứ bảy trong các công ty máy tính của Mỹ. Trên bảng xếp hạng người giàu của tạp chí "Forbes", tài sản cá nhân của ông đạt 2 tỷ đô la, là người giàu thứ năm thế giới và người giàu nhất trong cộng đồng người Hoa. Nhiều năm sau, Bill Gates nói: "Nếu Vương An có thể hoàn thành bước ngoặt chiến lược thứ hai của mình, thế giới có lẽ sẽ không có Microsoft ngày nay, tôi có lẽ đã trở thành một nhà toán học hoặc một luật sư ở nơi nào đó." Vương An là doanh nhân gốc Hoa đầu tiên mang tầm vóc toàn cầu, nhưng ông lại là một người phương Đông kiểu cũ. Ông không tin vào Phố Wall và chế độ công ty của Mỹ. Ông nói: "Tôi không chủ trương mở cửa đầu tư, bởi vì tôi là người sáng lập công ty, tôi muốn giữ quyền kiểm soát hoàn toàn đối với công ty để con cái tôi có cơ hội chứng minh chúng có năng lực điều hành công ty hay không." Đồng thời, ông tỏ ra khinh thường những nỗ lực của Apple trên máy tính PC, ông cho rằng làm máy tính cá nhân là "chuyện hoang đường chưa từng nghe thấy". Hai năm sau, ông phải trả giá cho lời nói này, máy tính cá nhân của IBM và Apple bắt đầu thịnh hành, công ty Vương An rơi vào thua lỗ năm 1985. Ông xuất bản một cuốn tự truyện có tên "Bài học". Cho đến khi ông qua đời năm 1990, công ty Vương An đã không còn đáng nhắc tới.

Năm 1983 chính là một năm như vậy: Cánh cửa của nền kinh tế kế hoạch đã bị cạy mở, sức mạnh dân gian như những dòng suối nhỏ trào ra khỏi mặt đất đang du ngoạn khắp nơi, khao khát làm giàu dần trở thành lý tưởng chung của toàn dân. Điều khiến người ta hơi bất an một chút là, mặc dù hầu như tất cả mọi người đều hiểu rõ cải cách là con đường duy nhất, nhưng không ai biết Trung Quốc tương lai và cuộc sống của chúng ta sẽ biến thành hình dáng như thế nào.

Tháng 5, đoàn kịch xuất sắc nhất Trung Quốc là Nhà hát Nghệ thuật Nhân dân Bắc Kinh đã đưa vở "Cái chết của một người bán hàng" do Arthur Miller sáng tác năm 1949 lên sân khấu. Đây là vở kịch nước ngoài đầu tiên được công diễn tại Trung Quốc sau "Cách mạng Văn hóa". Nhân vật chính Willy Loman do Anh Nhược Thành thủ vai mỗi ngày đều phải mang theo hai chiếc hòm mẫu cỡ đại lái xe đi chào hàng khắp nơi. Ông đã hơn 50 tuổi, kiệt sức, vẫn bị khoản vay đè nặng, không thể nghỉ ngơi. Thời đại hoàng kim đã qua, những gì ông đối mặt là thất nghiệp, áp lực và cuộc đời thất bại thảm hại. Cuối cùng, Loman đã kết thúc cuộc đời mình trong sự cô độc.

Đối với khán giả Trung Quốc năm 1983, có lẽ họ có thể cảm nhận được sự hưởng thụ nghệ thuật mà Arthur Miller mang lại, nhưng không thể thực sự thấu hiểu được sự giằng xé nội tâm của nhân vật. Nhiều năm sau, khi bóng ma thương mại thấm sâu vào từng tế bào của xã hội Trung Quốc, người ta mới có thể thực sự thấu hiểu được nỗi bi ai kiểu Willy Loman.