Sống đời đáng sống - Phần thứ hai - trang 43 đến 122
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
            Hồi đầu chiến tranh, một sinh viên của tôi bảo tôi: "Giáo sư muốn mua chiếc xe hơi của tôi không? Tôi để lại cho giáo sư đấy". Tôi đã thấy chiếc xe Chevrolet kiểu 1931 đó rồi, nên nghiêm trang đáp: "Cảm ơn anh". Sinh viên đó nói tiếp: "Tôi sắp nhập ngũ và cần hai mươi lăm đô la. Giáo sư có thể lái chiếc xe đó đi dạy học và đề dành chiếc xe tốt của giáo sư. Với lại, tôi chắc rằng cậu em ở nhà sẽ thích nó." Thế là tối hôm đó tôi về nhà với chiếc xe cổ lỗ đó.
            Thằng con trai của tôi tên là Guy mê nó; mỗi lần qua cửa, dây điện chạm nhau, còi tự nhiên kêu, và nó la lên: "Ba, cái xe này có phép thần, còi muốn kêu lên lúc nào thì kêu".  
            Một buổi sáng, chúng tôi lái xe ra, thằng Guy thấy những chiếc xe hàng xóm đều kiểu mới, thấp, đường cong uyển chuyển, duy có chiếc Chevrolet của chúng tôi là cao ngồng, cao hơn những chiếc xe khác đến sáu bảy tấc. Mắt nó sáng lên, khoe với tôi:  "Ba, xe chúng mình cao nhất trong xóm".
            Quả thực chiếc Chevrolet chỉ được mỗi đặc điểm đó, còn về điểm nào cũng thua kém những chiếc kia. Nhưng thằng Guy không nghĩ tới những chỗ xấu, mà chỉ nghĩ tới điểm là xe chúng tôi cao hơn những xe khác.
            Không ai thành công được nhờ những đức tính mà mình không có. Nhưng ai cũng có thể thành công ít nhiều nhờ phát triển ưu điểm của mình. Bạn có thể giúp người khác bằng cách khen những ưu điểm của họ.
            Muốn được người khác tận tâm với ta thì phải biết khen những đức tính tốt của họ.
            Ông John Burroughs, nhà vạn vật học danh tiếng, có lần thề trước lò sưởi rằng không khi nào nói xấu ai hết. Bạn luyện cái tánh chỉ nhìn thấy cái gì tốt nhất ở chung quanh mình, rồi bạn sẽ được sống trong một thế giới mới: Một thế giới tương thân tương ái.
            Somerset Maugham, nhà viết tiểu thuyết trứ danh của Anh bảo: "Hiểu người khác là khen tư cách của người. Là tìm được giá trị nó làm cho đời họ đáng sống". Khi tôi hỏi Lawrence, ông vua không ngôi ở Ả Rập (1), rằng ông làm cách nào mà được người Ả Rập quý mến như vậy thì ông đáp rằng ông đối đãi với họ như ông muốn rằng họ là người Anh hết. Lời đó tôi cho là đúng: Cứ tự nhiên với mọi người, đừng ngó lên cao, đừng ngó xuống thấp. "Ta muốn gì thì làm cho người cái đó". Đó là con đường đưa đến sự hiểu biết nhau.
(1) Một đại tá Anh có công giúp Ả Rập cởi được cái ách của Thổ; nhưng Ả Rập thoát được ách đó thì bị ách của Anh và Pháp, điều đó làm cho Lawrence rất ân hận.
            Tìm ra những cái hay của người là một việc vừa có lợi cho người vừa có lợi cho mình. Lợi cho người vì người ta sẽ tự tin hơn; lợi cho mình vì mình sẽ được người quý mến hơn. Bác sĩ quân y Paul C. Boomsliter ở Đại học Cornell, kể chuyện:
            "Hồi ở trong quân đội, tôi trị bệnh cho một người bị bệnh thần kinh và ngọng. Người ta chỉ thấy phần xấu của mình và những cái làm cho mình đau khổ. Không chịu cho ai khen mình cả, tin chắc rằng thiên hạ chỉ nói dối mình để mình thấy dễ chịu hơn thôi.
            "Muốn chữa cái thói đó, tôi bảo ông ta làm việc này: Ra tỉnh, kiếm một tiệm bán đồ nữ trang, nhìn kỹ một chiếc đồng hồ bày ở cửa tiệm, rồi về tả cho tôi xem ông ta thấy nó đẹp ở chỗ nào. Ông ta về, chỉ chê thôi: Nào là chữ đứng xa đọc không được, nào là hình thì xấu xí, nào là cái dây kiểu đó dễ đứt...
            "Ông ta mới đầu chỉ nói: Tôi không thích vì thế này thế nọ. Tôi bảo ông ta tả những cái ông thích cho tôi nghe. Ông ta ráng làm và sau chịu nhận là thích. Tôi hỏi tại sao thích thì ông ta lúng túng, không trả lời được, hình như làm biếng không muốn tìm lý do.
            "Sau năm sáu lần gắng sức ông mới nói được là thích vì mặt đồng hồ lớn, vì lối chữ số thích hợp với kiểu đồng hồ, và vì dây đeo mềm, không cứa vào cổ tay khi cử động".
            Tập lần lần như vậy rồi sau ông ta nhận được ưu điểm của mỗi vật, rồi tới mỗi người ở chung quanh ông, sau cùng tới bản thân ông. Ông ta đã có được những tư tưởng mới, tình giao du mới, nhận thấy những điều mới, nói tóm lại là được sống một đời sống mới. Ông ta hóa ra hoạt bát lên, vui vẻ lên, tích cực lên.  
            John Erskine, một nhà giáo dục kiêm tiểu thuyết gia, bảo: "Theo tôi, nghệ thuật hiểu người là nghệ thuật phỏng đoán rằng người khác tốt hơn là họ tưởng. Phần đông chúng ta được nghe ai khen mình thì vui sướng và ráng hành động cho xứng với lời khen đó dù là chỉ ráng được một lúc.
            "Riêng phần tôi, tôi thích đời sống tích cực hơn là đời sống tiêu cực, và tôi luôn luôn phỏng đoán rằng những người cộng tác với tôi có nghị lực, có mục đích đó và muốn được người khác giúp để họ có một đời sống đầy đủ hơn, thỏa mãn hơn."
            Có nhiều cách để phát triển khả năng phê bình tích cực. Có khi chỉ một bức thư cũng giúp nhiều cho một người khác. Ông Ernst O. Sayfarth ở Boston đã có kinh nghiệm về điều đó. Ông kể:
            "Trước chiến tranh, ông luật sư đó và tôi, thường đi chung một chuyến xe lửa mà không bao giờ ngồi chung một ghế. Gặp nhau ở sân ga, chúng tôi chỉ "Hi" rồi mỗi người lảng đi một nơi. Nghĩ cho cùng, ngồi chung với người nào đó có thể trở thành khách hàng của mình, vẫn có lợi hơn chứ.
            Rồi chiến tranh xảy ra. Tôi hay tin ông đó nhập ngũ hơn một năm nhưng chẳng lần nào thấy nhớ ông ta cả.  
            Một buổi sáng nọ, tôi nghe nói rằng ông tỏ ra can đảm phi thường ở mặt trận và được bội tin. Ông ta chiến đấu cho ai nhỉ? Tôi tự hỏi câu đó mà thấy lòng hơi xúc động, mắc cỡ rằng không hề tỏ cảm tình với ông ta mặc dầu đã có nhiều lần muốn lắm. Tôi bèn viết một bức thư cho ông hay rằng tôi lấy làm vinh dự thay cho ông, và xin ông đừng trả lời tôi vì tên tuổi ông vang lừng, thì tất nhận được nhiều thư lắm, hơi đâu mà trả lời cho hết.
            "Chiến tranh kết liễu. Một buổi sáng nọ, chúng tôi lại gặp nhau trên sân ga. Nhưng lần này ông chạy lại, vồ lấy và la lên: "Kìa bác Ernst, may quá, được gặp bác. Đọc thư bác, tôi vui lắm". Thế là chúng tôi cùng lên xe với nhau, cùng ngồi một ghế và nói chuyện huyên thuyên. Những lần sau cũng vậy. Bây giờ chúng tôi thành bạn thân, và đời sống chúng tôi đã phong phú thêm nhờ hiểu biết nhau hơn."
            Người Anh chúng ta theo tục lệ do Thanh giáo chủ nghĩa truyền lại nên không được nhã nhặn, niềm nở. Chúng ta không được tự nhiên, cởi mở, khó chung vui với người khác. Hồi xưa tôi được cái may mắn học giáo sư Gilbert K. Chesterton. Giáo sư phục tinh thần nhã nhặn của dân tộc Pháp. Có lần ông nói: "Có một bức tượng của Shakespeare ở trong Hàn lâm viện Pháp, và dưới bức tượng có hàng chữ: "Thực đáng tiếc cho ta, ông không phải là một người Pháp". Chỉ có người Pháp mới làm được cái việc đó, có được thái độ đó. Chúng ta thử tưởng tượng có một bức tượng của Voltaire ở Balliol với hàng chữ này: "Đáng tiếc không khi nào ông ấy tới đây!" Có tưởng tượng nổi điều đó không? Tuyệt nhiên không".
            Tìm được cái hay ở người khác không phải là một đức di truyền. Phải luyện tập mới có. Khốn nỗi, đa số chúng ta không bao giờ để ý đến thái độ của mình cả. Chẳng hạn như bạn, bạn có thấy mình buồn rầu không? Một đêm diễn thuyết ở Richmond, Virginia, tôi được Frank Carter kể cho nghe câu chuyện này: "Cha mẹ tôi đã dành cả cuộc đời cho việc chữa bệnh cho người mù. Một việc xảy ra năm ngoái làm cho tôi quyết định cũng đi theo con đường đó. Một trong những bệnh nhân của chúng tôi mù tự hồi mới sanh, nhờ mổ mắt một cách thần tình mà thấy được ánh sáng. Chúng tôi tò mò muốn biết, sau hai chục năm sống trong cảnh tối tăm, nay được thấy thế giới rực rỡ, muôn hình vạn trạng ở chung quanh thì cô ta cho cảnh nào hay vật gì là lạ lùng nhất. Cô ta đáp: "Vật lạ lùng nhất là cái mặt người. Trước kia tôi luôn luôn tưởng tượng rằng nó phải tươi đẹp, rực rỡ lắm. Tôi tưởng nó phản chiếu được những cái đẹp dị thường của trời biển, sông núi và của loài người. Nhưng không. Mặt con người sao mà buồn thế, buồn không thể tưởng tượng được".
            Elihu Rooth năm chín mươi hai tuổi khuyên các nhân viên trong ban Quản đốc của Hội Carnegie: "Mọi vật bây giờ đều tốt đẹp hơn mọi thời từ xưa tới nay. Vậy cứ tin tưởng nhìn thẳng vào sự vật". Lời đó chẳng những đúng với thời đại chúng ta mà còn đúng cả với chúng ta nữa. Tập thói quen nhìn thấy cái đẹp ở chung quanh đi.
            Edward Corsi, giám đốc nhà Lao động ở tiểu bang Nữu Ước, thấy rằng thái độ tìm cái tốt đẹp đó có ảnh hưởng lớn tới tội nhân. Khi ông làm trong ủy ban Di trú ở đảo Ellis, mỗi tháng Hiệp chủng quốc đẩy qua đảo khoảng một ngàn tội nhân. Ông mở cửa phòng giấy tiếp đón bất kỳ một tội nhân nào muốn nói chuyện với ông. Lối cư xử đó được tội nhân hoan nghênh, và tất cả tội nhân các khám đường từ Canada tới Mexico đều nghe danh ông, mến ông. Họ bảo nhau: "Cầu trời cho ông Corsi làm được cái gì".
            Nỗi lo lắng chung của bọn người bị đày đó là: "Tôi già quá rồi, làm sao gầy dựng lại cuộc đời mới ở xứ lạ này được". Nghe vậy, ông thường bảo họ: "Vậy ra anh em không biết rằng cái họa của mình chính là cái phước ư? Này nhé, anh em được bắt đầu lại một đời sống mới ở một nơi không ai biết mình, một nơi mà anh em có thể quên quá khứ đi, có thể sống cuộc đời mới theo ý muốn của mình, cuộc đời lương thiện. Trước kia anh em bị giám sát hoài. Mỗi khi có việc gì xảy ra ở hàng xóm, thì luật pháp dòm ngó tới và bắt giam các bạn liền, thành thử không bao giờ các bạn được hàng xóm kính trọng - mà sự kính trọng đó lại là nhu cầu lớn nhất của các bạn. Bây giờ thì tên tuổi các bạn không còn ghi trong sổ Công an nữa. Các bạn có thể tìm bạn mới, có thể tìm công việc làm ăn khác, để tạo một cuộc sống bình thường, lương thiện được mọi người trọng, đó đâu phải là việc khó? Ai bảo rằng không cần sự kính trọng của đồng bào là nói láo. Ở đây, các bạn có thể xây dựng một đời sống mới. Vậy thì nên mừng chứ?"
            Đa số tội nhân hiểu ông và vui vẻ sống cuộc sống mới. Ông Paul-Henri Spaak, nguyên là chủ tịch thứ nhất Đại hội đồng Liên hợp quốc; và được bầu làm Thủ tướng Bỉ hồi mới ba mươi chín tuổi. Chưa có vị Thủ tướng nào mà trẻ tuổi như vậy. Ông bảo:  "Tất cả các hành động của tôi đều theo quy tắc này: Mọi người có một cái gì trong bản thân đáng cho người khác chú ý; và khi tìm ra được cái đó thì cá nhân của ta phong phú lên. Nhưng chúng ta luôn luôn tìm cái tốt ở kẻ khác. Nếu chỉ lâu lâu mới tìm thì không có lợi gì mấy". Lợi có đúng. Kẻ nào kém cỏi, xấu xa tới đâu cũng có chỗ khả thủ; biết tìm ra chỗ khả thủ đó thì có thể phát huy khả năng của người đó, biến đổi người đó thành một người hữu dụng hơn.
            Nếu bạn lại nhớ thêm rằng tật hay lỗi của một người phần lớn cũng tại nền giáo dục người đó đã nhận được, thì đời bạn sẽ sung sướng hơn. Bạn dễ hiểu người thân cùng bằng hữu hơn mà không oán trách họ. Tại sao ta tha thứ cho mình thì dễ mà tha thứ cho người thì khó như vậy? Lý do là ta hiểu ta mà không hiểu người.
            Vậy lần sau, mỗi khi muốn rầy ai thì bạn ráng tự chủ lại đi, tự nhủ: "Hắn có lầm lẫn như vậy thì lần sau hắn mới khôn". Điều ta trách người thì chính người cũng tự trách người rồi. Bài học mà người đó tự tìm ra có sức mạnh hơn tất cả các lời thuyết giáo trong Thánh kinh. Cái gì ta nói với họ, họ chỉ nghe thôi. Cái gì họ tự nói với họ thì họ mới tin.
            Ông Bernard F. Gimbel, giám đốc một công ty danh tiếng tóm tắt nguyên nhân thành công của ông như vầy: "Hồi trẻ, tôi được ba tôi dạy cho tôi biết xử thế. Người đóng một vai quan trọng trong sự phát triển của công ty. Tôi không bao giờ thấy người rầy mắng ai trước mặt người khác. Người thường gọi vào phòng riêng, trước hết khen người đó đã làm được những việc gì, rồi sau mới vạch lỗi và chỉ cho cách nên làm ra sao".
            Tỏ ý quý mến ai thì thế nào cũng được người đó ủng hộ mình. "Chúng ta được cái gì mà chúng ta cho", đó là chân lý rất đúng, trong khu vực giao tế nó còn đúng hơn trong những khu vực khác.  
            Khi hỏng việc, bạn nên nhớ thêm điều này nữa: chính mình cũng chịu một phần trách nhiệm. Nếu nhận một phần trách nhiệm về mình thì các người cộng sự với ta sẽ cảm động lắm. Bạn nên noi gương ông Louis Mountbatten, nguyên phó vương Ấn Độ, một trong những nhà chỉ huy hải quân có tài trong chiến tranh vừa rồi.
            Tháng Chạp năm 1939, chiếc tàu Kelly của Hoàng gia Anh chạy vào khu quân Đức thả thủy lôi ở cửa sông Tyne. Thủy thủ trong tàu đều thấy một thủy lôi trồi lên, chạy trên boong tàu, xuống phòng máy rồi tới phòng các sĩ quan, sau cùng chạm phải cánh quạt chân vịt rồi mới nổ. Một người lính thợ máy trong phòng máy hoảng hồn, bỏ cả máy móc leo vội cầu thang lên trên boong để tránh nạn.
            Khi về tới bến, Mountbatten kêu bắt người thợ máy đó, dẫn lại trước mặt ông hỏi: "Chú có biết đào ngũ khi gặp quân địch là bị tội gì không?"
            Thanh niên đó run lẩy bẩy, đáp nho nhỏ:  
            - Thưa ngài, bị xử tử ạ.  
            - Đúng. Ta hoãn vụ đó lại, sẽ xét sau.  
            Ít giờ sau, ông kêu họp hết tất cả nhân viên trong tàu lại tuyên bố:  
            - "Hôm nay chúng ta đã trải qua một thử thách lớn nhất. Chúng ta đã hồi hộp thấy một trái mìn chạy từ trên boong xuống, nơm nớp lo nó nổ lúc nào không biết. Cũng may là trái mìn đó xấu, mãi tới lúc chạm phải chân vịt mới nổ. Trong số 260 người trên chiếc tàu này, có 159 người giữ được thái độ đàng hoàng, thái độ mà họ phải có: Trừ một người không tự chủ được đã bỏ chỗ làm và bỏ bạn bè ở trong phòng máy để chạy trốn. Hai giờ trước, tôi đã cho dẫn người đó lại trước mặt tôi và người đó đã thưa với tôi rằng biết rõ hình phạt là bị xử tử trong trường hợp như vậy. Tuy thế tôi đề nghị tha tội người đó; rồi tôi tự rầy tôi nữa vì tôi có lỗi là bốn tháng nay tôi không khắc được sâu vào trí não mỗi người trong tàu cần phải tránh cho những chuyện như vậy đừng khi nào xảy ra cả. Từ nay tôi muốn mọi người phải hành động như 159 người kia, phải giữ phận sự của mình cho tới cùng".
            Từ đó, nhân viên trong chiếc Kelly tỏ ra can đảm, có kỷ luật, nghị lực rất đáng làm gương. Khi nó bị tấn công bằng thủy lôi ở Bắc Hải, không một người bỏ phận sự, cả những người ở trong các phòng kế nơi thủy lôi nổ; một lần nữa trong chiến tranh ở Crète, năm 1941, cũng vậy, khi được lệnh bỏ tàu họ mới dời chỗ làm việc của họ.
            Mountbatten đã theo lời khuyên của George Eliot: "Muốn chỉ huy, người ta phải có trí óc sắc bén trong một cái bao nhung". Mà không phải cái óc sắc bén đó làm cho người khác kính mến ta đâu, chính là cái bao nhung.
            Vậy nếu muốn được người khác tận tâm với mình, bạn nên làm như vậy.  
            1. Phát triển óc phê bình một cách tích cực, xây dựng.  
            2. Tìm giá trị và tài đức của người quanh ta.  
            3. Hợp tác với ai thì vẽ một bức chân dung đẹp nhất cho người đó.  
            4. Nhớ rằng có lỗi lầm rồi mới khôn.  
            5. Suy nghĩ trước khi rầy ai.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
            Mấy năm trước,(1) người ta đã đặt ra một chức vụ quan trọng nhất từ xưa đến nay, chức Tổng thư ký Liên hiệp quốc. Nhiều chính khách cho rằng sự bầu cử người giữ chức đó sẽ là sự vấp váp đầu tiên trong công cuộc hợp tác quốc tế. Tất nhiên là người giữ ghế đó phải được lựa chọn bằng sự thỏa thuận của các nhân viên Hội Đồng Bảo An, nhất là của hội viên Ngũ Đại Cường(2). Các quốc gia khác ngại ngùng lắm, nhưng chẳng có ảnh hưởng gì mấy trong sự quyết định.  
(1) Bản tiếng Anh xuất bản lần đầu tiên năm 1949.  
(2) Hồi đó Ngũ Đại Cường là Mỹ, Nga, Anh, Pháp và Trung Hoa.
            Người ta bàn cãi lâu để ráng tìm một người được tất cả các cường quốc và được các quốc gia khác tin cậy. Sau cùng người được lãnh vinh dự đó là ông Trygve Lie, Bộ trưởng ngoại giao Na Uy thời chiến tranh.  
            Ông Trygve Lie có những đức gì mà được vạn quốc lựa như vậy? Ông William H. Stoneman, cố vấn chuyên môn của Tổng thư ký bảo tôi: "Hiện nay ông Trygve Lie làm cái việc tìm hiểu kỹ mỗi người mà ông phải giao thiệp - ngoại trưởng của mỗi nước, người lái xe cho ông ngoại trưởng đó và những nhân viên trong phái đoàn của ngoại trưởng. Ông cho rằng công việc của ông là tìm hiểu đời sống trong gia đình của người đó ra sao, họ lo nghĩ gì, tiêu khiển ra sao, quan niệm của họ về chính trị và xã hội thế nào. Ông Lie là một nhà chuyên môn về sự hiểu biết người. Ông vui vẻ, nhã nhặn nghe họ nói; mặc dầu rất tin tưởng vào cái quyết định sáng suốt của mình, ông bao giờ cũng để cho người khác cái quyền suy nghĩ khác ông, nghĩa là ai nói gì ông cũng kiên nhẫn nghe, tới khi nào người đó không còn giữ lễ độ thì ông mới bỏ đi hoặc ngắt lời.
            Ông Chester Bowles cũng nói với tôi như vầy: "Sau năm năm làm việc trong nội các, tôi tin rằng chín phần mười vấn đề của ta là ở chỗ các nhóm kinh tế có hiểu được những vấn đề của nhau hay không".
            Nếu bạn muốn thuyết phục người khác thì bạn phải tập tính tôn trọng cảm giác tư tưởng của họ. Phải hiểu quan điểm của họ. Phải tập suy nghĩ và hành động sao cho hợp với nhu cầu của họ - nhất là khi quyền lợi của hai bên khác nhau.
            Chẳng hạn ông Clark H. Minot, hội trưởng công ty điện Quốc tế, đã kể cho tôi nghe được một kinh nghiệm học được ở Trung Hoa. Ông nói: "Chúng tôi đang xây một cái xưởng mới. Máy đã đặt và người ta đang dạy cho thợ Trung Hoa dùng những lưỡi khoan tự động. Họ chưa dùng những máy móc đó bao giờ. Tất nhiên có vài người vô ý bị máy kẹp nát ngón tay và bị thương. Thình lình họ đình công, bảo rằng có ma quỷ trong máy và đòi trừ tà ma rồi họ mới chịu làm tiếp.
            "Sau cùng chúng tôi phải đón một thầy pháp lập đàn cúng ở trong sân. Thầy pháp đọc thần chú, cầm một nhánh thông dụ tà ma ở máy ra hưởng các đồ cúng ngoài sân. Thấy thức ăn vơi lần đi. Tôi ngờ rằng thầy pháp cầm nhánh thông và cái chai lớn đi chung quanh đàn đá đá thức ăn cho rớt vào đống lửa! Khi tà ma ăn no nê rồi, thầy pháp lấy cánh thông dụ chúng chui vào trong một cái chai, bịt kín lại. Thế là thầy pháp lãnh một số tiền lớn rồi ôm cái chai nhốt tà ma đi. Thợ thuyền thỏa mãn, vui vẻ làm việc lại."
            Ông Clark Milore tất nhiên không tin cái trò bắt tà đó, nhưng thợ thuyền Trung Hoa thì tin. Cho nên ông phải làm theo ý họ. Tôn trọng cảm giác, tư tưởng của người khác là thế đấy.
            Đừng bao giờ bắt người khác theo quan niệm của mình, dù mình chắc mười mươi rằng mình có lý. Khi bắt buộc như vậy, mình tỏ rằng mình biết nhiều hơn, kinh nghiệm hơn người. Mà con người thường không chịu cho ai dạy đời như vậy. Theo luật tâm lý, không thể nào một người từ bỏ kinh nghiệm của mình được. Nó là một phần bản ngã của người đó. Nếu ta bác kinh nghiệm đó đi thì người ta sẽ chống cự lại đến cùng.
            Năm 1944, quân đội Mỹ muốn cất một phi trường nhỏ ở Chabua, Ấn Độ. Ban kỹ sư cho chở ngàn chiếc xe một bánh để tải đá, cát, xi măng. Nhưng lao công Ấn Độ không chịu dùng những xe đó. Có người khuyên ông Stilwell bắt buộc họ phải dùng. Hiểu được tâm lý họ, ông không nghe, bảo đưa xe cho họ, rồi họ muốn làm gì thì làm. Bạn có biết họ làm gì không? Họ làm theo cách của họ, nghĩa là hai người đỡ bao cát đặt trên đầu một người thứ ba, và người này đội cát đi, mỗi bao nặng gần bằng hai họ. Thế có khổ đời họ chứ! Họ điên ư? Theo kinh nghiệm của mình thì họ quả thực là điên. Nhưng theo họ, thì không. Họ đã quen đội như vậy, những bắp thịt ở cổ vai họ đã nẩy nở mạnh mẽ nên họ đội thấy nhẹ nhàng như không.
            Bạn đừng tưởng hễ có một ý mới là đủ truyền cho người khác được. Khoan đã, hãy kiên nhẫn một chút. Nếu chỉ nói suông cho họ thì họ chẳng nhận đâu, chính họ phải có kinh nghiệm rồi mới chịu nhận(1). Có một hồi chúng mình phải té đau rồi mới tìm được cái luật lệ về trọng lượng, phải chăng? Bạn ráng tránh cho họ phải té như mình, nhưng khá lâu và phải kiên nhẫn đấy.
(1) Chân lý này rất đúng.
            Xin bạn nghe lời khuyên của mình một người có tài thuyết phục nhất thời này, ông Franklin Delano Roosevelt. Ba ngày trước khi mất, ông viết, nét run run, cho Thượng nghị sĩ Claude Pepper: "Chúng ta không thể nhảy vọt tới cái mà ta cho là hoàn hảo, nếu người khác chưa đi hết con đường của họ, họ có thể nghĩ rằng quan điểm của họ cũng tốt hơn quan điểm của ta". Claude Pepper đóng khung lời nói đó và treo trong phòng giấy của ông ở Thượng nghị viện. Lời của Roosevelt cũng tự như lời của William Trotter, nhà tâm lý học kiêm xã hội học Anh: "Nhà lãnh tụ nào bỏ xa quần chúng thì sẽ không được quần chúng biết tới nữa".
            Khi bạn chỉ huy thì nghệ thuật thuyết phục giúp bạn làm tròn được trách nhiệm. Trong quân đội, người ta thường nhận thấy như vậy. Một trung úy trẻ tuổi bảo tôi:  "Trong chiến tranh vừa rồi, tôi chỉ huy một nhóm người sửa xà lan cho Hải quân, trên Thái Bình Dương. Tinh thần của họ xuống quá: đã lâu không nhận được tin tức của gia đình, thức ăn thì thiếu mà quần áo thì rách rưới. Khi nhận được thư của nhà, được đầy đủ thực phẩm và y phục, tôi tưởng tinh thần của họ sẽ lên. Nhưng không. Họ cũng vui vẻ thật, nhưng không ham gì công việc cả. Tôi thất vọng, tôi lấy làm hãnh diện được giúp việc cho Hải quân và tưởng họ cũng hãnh diện như tôi. Tôi cưng chiếc xà lan như con tôi.
            "Tôi đã lầm... Cái gì tôi cũng bảo là của tôi. Công việc của tôi. Chiếc xà lan của tôi. Tôi không đứng vào địa vị người khác mà nói.  
            "Tôi thất vọng, thay đổi phương pháp. Tôi giao cho mọi người một công việc nhất định, để cho họ chịu trách nhiệm về công việc đó. Tôi ráng làm cho họ có cảm tưởng rằng họ dự phần vào công việc chung.
            Có một người làm chẳng được việc gì cả. Tôi quyết định giao cho anh ta một việc rất dễ, và tôi quan trọng hóa việc đó lên. Tôi cho anh ta coi ban sơn, giữ gìn mười cái chổi sơn và mười hộp sơn. Mới đầu khó làm cho anh ta thấy công việc đó là quan trọng. Rồi một hôm, một viên thuyền trưởng lại tôi nhận chỉ thị. Khi viên thuyền trưởng xin sơn, tôi gọi anh ta lại hỏi: "Anh Mac à, ông thuyền trưởng muốn biết mình còn đủ chổi sơn không để đưa cho ông đấy". Anh ta hãnh diện tả ban sơn của anh ta như là một bộ phận quan trọng trong xà lan.
            "Ít lâu sau, chúng tôi tới một hải cảng với một khu trục hạm. Một hôm có người cho tôi hay anh ta đánh nhau với một người ở khu trục hạm. Nguyên nhân chỉ vì người này dám khinh chiếc xà lan của chúng tôi là đồ bỏ, nên anh ta đánh để bênh vực cho xà lan của chúng tôi."
            Viên trung úy đó đã khéo chỉ huy vì đã tìm hiểu tâm lý của người dưới, tâm lý đó là muốn nhận trách nhiệm, muốn được người khác thừa nhận mình.
            Quy tắc ấy áp dụng được trong một chiếc xà lan, trong một toa xe lửa, trong một tiệm lớn ở Nữu Ước. Bất kỳ ở đâu đó có người làm việc, đem áp dụng nó cũng được vì bao giờ con người cùng thèm khát được khen, được hiểu. Cái ly của họ nhỏ xíu mặc dầu họ cũng vẫn muốn nó được đầy. Quan trọng hóa họ đi, họ sẽ tận tâm hợp tác với ta.
            William Randolph Hearst đã gây dựng được một tập đoàn nhật báo lớn nhất thế giới nhờ chân lý giản dị này: "Người ta chỉ muốn mua tờ báo nào mà ngoài cái công việc thông tin còn cho người ta cảm tưởng rằng nó diễn tả tư tưởng, cảm xúc gần đúng như của người ta".  
            Kenneth Connell, nhà quảng cáo tinh ý nhất mà tôi được biết, có lần bảo tôi rằng: "Tôi thấy rằng Sears Roebuck đã khôn hơn Montgomery Ward nhiều vì biết nghĩ đến một thói quen của chúng ta. Sears in tập rao hàng nhỏ hơn Montgomery. Khi chúng ta xếp những tập đó thì tập nào chúng ta để lên trên? Tất nhiên là tập nhỏ nhất, chỉ khi nào chúng ta tìm trong tập nhỏ mà không thấy mới mở tập lớn ra. Vậy là Sears nghĩ đến thói quen của chúng ta mà Montgomery thì không".
            Vậy lần sau, nếu bạn đã lỡ nói: "Tôi muốn..." thì bạn ngưng ngay lại đi. "Chúng ta muốn...". Như vậy là bạn sẽ được cái mà chúng ta muốn một cách mau lẹ lạ thường".
            Ông William A. Patterson, chủ tịch Công ty Hàng không Hoa kỳ tin rằng người quan trọng hơn máy và ông coi trọng người hơn máy. Một hôm có người bị tai nạn trong xưởng của ông. Ông suy nghĩ:
            "Một cái máy hư thì ta có liệng nó đi không? Con người bị tai nạn này, người đó ngồi ngày này qua ngày khác để làm việc, đem hết cả năng lực ra làm, bây giờ bị thương, ta có loại người đó ra không? Sao lại nỡ như vậy?
            "Chúng tôi ráng luyện cho nhân viên hiểu được triết lý của chúng tôi. Triết lý đó như vầy: Tôi định giá trị công việc cho mỗi người. Chẳng hạn một người nào đó lãnh hai ngàn đô la một năm. Tôi tưởng tượng rằng muốn có số tiền đó thì phải bỏ ra một số vốn phỏng chừng là năm chục ngàn đô la. Vậy giá trị người đó là năm chục ngàn đô la. Người đó mất tức là gia đình người đó mất một số vốn năm chục ngàn đô la.
            "Nghĩ vậy, tôi hóa ra thận trọng. Truất quyền một người thì dễ, phục quyền lại mới khó. Phá hoại bao giờ cũng mau hơn là xây dựng."  
            Để ý tới người khác thì ta hiểu ngay lòng tự trọng của họ. Tên nô lệ nào cũng biết tự trọng. Con người cần lòng tự trọng mới sống nổi. Khi người ta đã tự khinh mình thì không còn muốn sống nữa.
            Trong chiến tranh vừa rồi, xưởng chữa tàu Todd ở Portland, Maine, phải đóng cửa vì một cơn bão tuyết ghê gớm. Sau cơn bão, công ty ra lệnh bất kỳ người làm công nào cũng phải xúc tuyết, quét tuyết và ăn lương như thường ngày. Hay lệnh đó, nhân viên bỏ ra về hết ráo. Ban giám đốc phàn nàn với ông William J. McCaffrey, đại diện toàn quốc cho kỹ nghệ đóng tàu: "Chúng tôi đối với họ tử tế. Chỉ có xúc tuyết đổ đi mà trả ba đô la mỗi giờ. Họ bỏ ra về thế là thiếu lòng ái quốc".
            Ông McCaffrey mời họ lại, nhã nhặn nghe họ sừng sộ: "Chúng tôi là thợ chuyên môn, không phải là bọn xúc tuyết. Không ai ra lệnh cho chúng tôi xúc tuyết được. Chiến tranh hay không chiến tranh cũng vậy". Và họ la ầm lên.  
            Ông McCaffrey bắt đầu hiểu rồi: lòng tự ái của họ bị thương tổn. Ông nói:  
            - Xúc tuyết ở lề đường nhà anh em thì anh em có ngại không?  
            Họ đáp là không ngại, nhưng xúc tuyết cho người khác thì họ không chịu.  
            Ông McCaffrey bảo:  
            - Các anh em có lý. Anh em không phải là hạng người xúc tuyết mà là những thợ chuyên môn danh giá, muốn giúp quốc gia một cách đắc lực để thắng chiến tranh này. Nhưng hiện nay tuyết là kẻ thù của anh em, vì nó ngăn trở công việc đóng tàu của anh em. Thế thì anh em trừ tuyệt nó đi để có thể đóng tàu giúp quốc gia thắng trận.
            Thế là họ vui vẻ đi xúc tuyết. Công ty đã làm cho họ có cảm giác là thuộc hàng nô lệ; ông McCaffrey cho họ cái cảm giác là thuộc hạng anh hùng.  
            Gandhi đã nhận xét: "Gặp người đói thì Thượng đế cũng chỉ dám hiện hình thành cái bánh, chứ không dám hiện hình thành một vật nào khác".  
            Bruce Barton, nhà quảng cáo danh tiếng nhất thế giới, có một cách mới để lúc nào cũng nhớ tới nhu cầu của người khác, là treo một bức ảnh thật lớn, phủ hết một bức tường trong phòng giấy của ông ở Nữu Ước, hình chụp một đám đông quần chúng đông đảo đứng chật cả một khu ở Atlantic City. Ông nói: "Họ là những người mà chúng ta phải nhớ tới. Thị truờng chúng ta phải đạt được là quần chúng. Họ muốn cái gì thì cái đó mới là quan trọng, chứ không phải cái chúng ta muốn là quan trọng. Tấm hình đó luôn nhắc chúng ta nhớ tới họ".
            Ông Paul Mallon, nhà báo danh tiếng, sở dĩ thành công trong sự phỏng vấn mọi giới người là nhờ cái thuật suy nghĩ về người khác hoài cho tới khi người đó nhập vào  bản thể của ông.  
            Mới rồi tôi được cái may mắn nói chuyện với ông Arthur Godrey cả một buổi chiều. Tôi hỏi ông ta làm cách nào mà cả triệu người có cảm tưởng rằng biết rõ ông như một người thân. Ông đáp rằng ông luôn luôn thành thực với họ và dùng ngôn ngữ của họ. Ông biết họ muốn gì, ông chú ý đến họ nên họ chú ý đến ông.
            Bạn bảo tôi: "Các vị đó là những danh nhân. Còn hạng chúng mình đây làm sao theo gót họ được".  
            Vâng, nhưng bạn có được coi một tấm bảng ở ga Pennsylvania tại Nữu Ước không?  
            Tấm bảng đó có những hàng chữ này:  
            Được mọi hành khách đi qua ga này và tất cả nhân viên trong ga yêu mến; tận tâm với những hành khách cô độc, cũng như với các vị Tổng thống, vua chúa, các đào hát danh tiếng. Từ người thấp hèn nhất đến những người danh vọng nhất trên mọi đường đời đều lấy làm vinh dự được biết ông.  
            Từ ngày mai, bạn bắt đầu đặt mình vào địa vị tâm sự một người khác đi. Hãy tìm hiểu những hy vọng, lo âu, ước mơ của họ. Suy nghĩ một lúc về vấn đề của họ. Có nhiều cái lật vật có thể làm cho đời người đó tươi lên. Một bộ quần áo hợp người đó, một cuốn sách mà người đó thích, một thứ hạt giống để người đó gieo trong vườn. Chú ý đến người khác như vậy thì tất nhiên người khác sẽ tận tâm với ta.
            Nếu bạn muốn hiểu người khác thì làm như vầy:  
            1- Nhớ lời nói của Gandhi: "Gặp người đói thì Thượng đế cũng chỉ dám hiện hình thành cái bánh, chứ không dám hiện hình thành một vật nào khác".
            2- Nghi den nhu cau cua nguoi khac trong khi tinh toan, hanh dong.
            3- Lần sau, nếu bạn đã lỡ nói: "Tôi muốn..." thì ngừng ngay lại, suy nghĩ một phút rồi bắt đầu nói: "Chúng ta muốn...". Như vậy bạn sẽ được cái mà chúng ta muốn một cách mau lẹ lạ thường.
 
 
 
 
-------&&&-----
 
Sống đời đáng sống - Phần thứ ba - trang 123 đến 195
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
            Trong cuộc cách mạng Pháp, người ta thấy một sĩ quan hăm hở chạy theo bọn lính đào ngủ của mình. Khi đem ra xử tội thì đáp:  
            - Nhưng tôi phải theo họ chứ. Tôi chỉ huy họ mà.  
            Viện sĩ quan đó đã tìm được bí quyết chỉ huy. Ông ta biết rằng muốn chỉ huy người khác thì phải động lòng với họ. Phải theo đường lối của họ, phải theo mục đích của họ. Ta không thể cho họ một động cơ nào tùy ý ta, ta có thể tìm một động cơ thúc đẩy họ rồi để cho tự ý họ lựa. Muốn chỉ huy, ta không nên như mặt trời mà phải như mặt trăng. Ta không thể ở trên cao chiếu xuống người dưới, ta phải phản chiếu họ.
            Tháng 8 năm 1887, ở trường Võ bị West Point, đại tướng John M. Schofield đã đọc bài diễn văn có giá trị về văn chương. Nhờ kinh nghiệm chỉ huy trong đời, ông chỉ cho các trung úy trẻ tuổi cái bí quyết gây được lòng quý mến và trung thành của quân đội. Bài học đó có thể là bài học chung cho mọi người. Ông nói:  
            "Muốn làm cho binh sĩ trở thành những người đáng tin cậy trên chiến địa thì không nên dùng chính sách nghiêm khắc, bạo ngược mà đối đãi với họ. Chính sách đó không đoàn kết mà chỉ làm tiêu tan quân đội thôi. Có cách chỉ huy gây được ở người dưới lòng hăng hái muốn tuân lệnh ta; lại có cách chỉ gây lòng bất bình và muốn trái lệnh. Mà cách trên hay cách dưới đều do tinh thần của người chỉ huy cả. Người nào cảm thấy người khác cũng có quyền được kính trọng thì thế nào cũng được người khác kính trọng lại, còn kẻ nào khinh bỉ người khác thì thế nào cũng bị người khác oán ghét."
            Tâm lý căn bản đó đã ảnh hưởng lớn đến nhiều thế hệ sinh viên trường Võ bị West Point. Tướng Dwight Eisenhower, vị tướng đã theo đúng tinh thần ấy và áp dụng nó để tạo thành một đạo quân lớn nhất từ xưa đến nay, đã kể cho ta nghe hay ảnh hưởng đó ra sao. Ông nói: "Lời của tướng Schofield có nhiều ý nghĩa đối với bất cứ người nào đã phụng sự trong quân đội Hoa Kỳ. Những lời đó diễn tả tinh thần căn bản của những người chỉ huy quân đội một nước tự do. Năm 1911, hồi tôi còn là một sinh viên, những lời đó đã được khắc trên một bảng đồng treo ở cửa trại Lao quân do thám để cho sinh viên ngày nào đi qua cũng trông thấy... mà ghi nhớ. Những vị chỉ huy có danh tiếng đều là những người sống theo qui tắc đó".   
            Cuốn sách huấn luyện Sĩ quan Hoa Kỳ có câu này: "Chú ý trước hết tới binh sĩ". Nếu tập được tinh thần đó thì người ta sẽ theo mình. Nếu không mình phải đi tìm người để theo.  
            Chính tinh thần chỉ huy đã đào được kinh Panama. Người ta cho việc tạo kỳ quan thứ tám của Thế giới đó là một việc cơ đồ không thực hiện nổi. Đã nhiều lần thử đào nhưng đều thất bại. Nhưng đại tá George Geothals lại nói rằng ông không thể thất bại được. Ông bảo:
            "Trong việc đào kinh Panama, tôi chú ý nhất tới người chứ không phải tới máy móc. Nếu ta khéo điều khiển người thì cái kinh tự nó thành." Và ông chú ý đến người một cách tận tâm lạ lùng. Bất kỳ ai muốn lại hỏi ông điều gì, ông cũng tiếp, và câu "Lại nói với Đại tá" thành một câu tục ngữ ở Panama. Ông Geothals thấy rằng một người chỉ huy mà đóng cửa không tiếp người giúp việc thì là tự giam mình trong phòng. Suốt thời kỳ đào kinh, công việc khó khăn và nguy hiểm như vậy nhưng ông luôn luôn nghĩ tới người dưới. Họ đặt một bài ca về ông như vầy:
            "Đi kiếm Đại tá Geothals, lại nói với Đại tá Geothals,  
            Đó là cách hay hơn cả, hiệu quả hơn cả.  
            Viết cho ông một bức thư, hơn nữa.  
            Xin ông tiếp chuyện một lát trong ngày chủ nhật."  
            Một thí dụ nữa: Đề đốc Henry Ervin Yarnell chỉ huy Hải quân Hoa Kỳ từ hồi chiến tranh Ý - Hoa Kỳ cho tới khi ông hồi hưu năm 1939. Tên ông biểu trưng tinh thần chỉ huy trong Hải quân. Danh ông vang lừng đến nổi ông nhận được những huy chương rất quý chẳng những của Mỹ mà còn của Anh và Trung Hoa nữa. Và nhiều trường Đại học Mỹ đã tặng ông bằng danh dự.  
            Ông nói: "Nếu tôi đã thành công trong sự chỉ huy là nhờ các cư xử của tôi, tôi để ý đến ưu điểm và nhược điểm của mỗi người, tránh sự làm mất thể diện người ấy trước mặt người khác; tôi hoàn toàn công bằng, nghe nỗi thắc mắc, lo lắng của người dưới và luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ họ. Tôi ráng làm sao cho mỗi người hóa ra đắc lực trong sự thi hành bổn phận, và tôi ráng làm cho người ta tin rằng tôi có tư cách phụng sự mọi người trong địa vị chỉ huy của tôi.
            Muốn thành công thì người chỉ huy phải là người giỏi nhất trong cơ quan của mình bất kỳ về phương diện nào, và phải được người dưới quyền mình công nhận như vậy. Phải để ý đến sự an lạc, đến hạnh phúc, sự ăn uống, nỗi lo lắng của người dưới. Phải nghe những lời tâm sự của bất cứ ai muốn nhờ giúp đỡ. Nói tóm lại, phải yêu người dưới như yêu con.  
            Những quy tắc dưới đây có thể làm cơ sở cho cả nghệ thuật chỉ huy:  
            "Thạo công việc hơn bất kỳ người nào ở dưới quyền mình.  
            Sẵn sàng nhận trách nhiệm.  
            Làm sao cho người dưới làm việc đắc lực.  
            Công bình và lễ độ trong việc cư xử.  
            Trong khi kiểm soát phải tôn trọng người dưới chứ đừng làm cho người ta sợ."  
            Một đơn vị lớn nhất của Hollywood, ông Delmer L. Daves nói: "May mắn cho tôi, sau khi đậu bằng luật học, tôi quyết định lựa nghề chiếu bóng. Tôi phải bắt đầu từ vị trí thấp nhất, làm những việc lặt vặt trên phim trường và để cho mọi người sai khiến. Tôi học được điều là có nhiều cách ra lệnh, có thể giữ kỷ luật một cách vui lòng hay miễn cưỡng, và tôi tập được tinh thần nhịn nhục, dẹp lòng tự ái của mình xuống. Tôi đã phải làm việc dưới quyền của ông giám đốc theo chính sách độc tài của Đức và dưới quyền của những tay giám đốc biết tôn trọng người khác; tôi thấy sự khác nhau giữa những công ty có một mục đích là kiếm tiền với những công ty làm việc vì thấy sự hợp tác với những người sung sướng là một niềm vui. Khong khi nao toi quen bai hoc do. Toi biet su nha nhan cua minh anh huong lon den nguoi la, den nguoi duoi va den tat ca nhung nguoi hop tac voi toi".
            Trong đời sống với mọi người, muốn chỉ huy cũng cần tôn trọng người khác và được người ta tin cậy. Ông Herbert H. Lehman, một chính khách tài giỏi nói: "Tôi tin rằng trình độ chỉ huy của một người cao hay thấp tùy theo người đó được quần chúng tin cậy hay không. Tôi đã thấy rằng, trừ những trường hợp đặc biệt, người ta được quần chúng tin cậy là nhờ có đức thành thực, tánh vui vẻ và thích giúp đỡ người khác mà không nghĩ đến tư lợi... Tôi thấy rất ít người tỏ tài chỉ huy trong một thời gian khá lâu mà lại không hiểu tâm lý người khác".
            Và bí quyết chỉ huy đó - tức khả năng biết nghĩ tới nhu cầu của con người - cũng áp dụng được trong công việc kinh doanh. Ông William A. Patterson có lần bảo tôi: "Mấy năm trước, một nhân viên của tôi bảo tôi: "Trong hãng này, có một nhân viên cần đuổi ra ngay". Tôi đáp: "Những người đó giúp việc công ty đã năm năm rồi. Ông ta đã đóng góp công lao làm cho công ty đáng giá một triệu đô la. Vả lại giúp việc cho công ty năm năm thì không lẽ ông ta không được lòng một người nào ư? Tôi chưa biết ông ta". Nhân viên của tôi nói thêm: "Tôi yêu cầu ông đồng ý với tôi để cho người đó nghỉ việc".
            "Tôi kêu người đó lại, ông ta giữ việc thảo giấy tờ. Mới nhìn qua tôi biết con người đó không thể làm việc quảng cáo được, chỉ làm việc thống kê là tốt, vì rất ngăn nắp cẩn thận. Tôi chuyển ông ta qua phòng thống kê. Bây giờ ông ta là một nhà chuyên môn rất giỏi biết rõ những điều kiện làm ăn về ngành hàng không dân sự. Ông ta dự tính, tiên liệu rất giỏi và công ty nào trong xứ cũng nhờ ông giúp việc. Người đã khuyên tôi nên đuổi ông ta cũng có lý vì công việc thảo thư từ, quảng cáo không hợp với khả năng của ông ta. Chính người nào lần đầu tiên giao cho ông ta công việc đó mới có lỗi."
            Ông Walter S. Gifford, chủ tịch công ty Bưu điện Hoa Kỳ nói: "Chúng ta không thể bỏ qua phương diện người trong công việc làm ăn, vì làm ăn không phải chỉ cần máy mà còn cần người nữa. Dù bạn đã tổ chức công việc của bạn một cách hoàn toàn nhất theo lý thuyết thì rồi thế nào bạn cũng phải sửa đổi lại cho nó hợp với nhân viên giúp việc bạn. Tuyệt nhiên không nên dồn ép con người vào một kế hoạch lý thuyết không hợp với nó".
            Ông Henry Ford II, chủ tịch công ty xe hơi Ford, đã lập một trung tâm nghiên cứu và sáng chế máy móc, trị giá khoản 5 chục triệu đô la. Một phần lớn trung tâm đó chuyên nghiên cứu về con người. Ông nói: "Có một khu vực rộng trong đó chúng ta mới bắt đầu tiến được vài bước khả quan là khu vực con người. Máy móc tự nó không thể sản xuất ra được, phải nhờ có người. Trong bao nhiêu lâu nay chúng ta chỉ tìm cách cải thiện máy móc, chúng ta vẫn chưa rõ cái yếu tố rất phức tạp là con người.
            Vì vậy tôi đề nghị xét lại yếu tố đó. Nếu chúng ta giải quyết được vấn đề giao tế giữa con người trong sản xuất kỹ nghệ, thì tôi tin chắc rằng mười năm sau, sức sản xuất sẽ tăng, phí tổn sẽ giảm nhiều hơn là trong một phần tư thế kỷ vừa qua người ta chỉ nghĩ cách phát triển máy móc.
            "Đó là một trong nhiều vấn đề quan trọng mà chúng tôi hy vọng nghiên cứu để giải quyết trong trung tâm của chúng tôi. Chúng tôi cần biết nhiều hơn về vấn đề người trong sự sản xuất cũng như trong vấn đề tiêu thụ."
            Có người hỏi ông Charles F. Kettering, phó chủ tịch công ty General Motors thế nào là nghiên cứu, ông đáp: "Nghiên cứu gồm 10 phần trăm thí nghiệm và 90 phần trăm cư xử với người cộng sự cho được vừa lòng họ".
            Vì tới nay, lời này cũng vẫn còn đúng: "Người chăn cừu nào suy nghĩ giống đàn cừu của mình thì thành công".
            Muốn chỉ huy phải hiểu người, có thiện cảm với người. Phải coi họ như một phần của bản thân ta. Có người chỉ huy tìm cách "chịu đựng một cách vui vẻ những kẻ ngu", nhưng những người chỉ huy khôn khéo biết rằng chỉ nhờ tinh thần hiểu người mà kẻ khôn ngoan và kẻ ngu mới có thể sống chung với nhau được.
            Vậy nếu bạn muốn chỉ huy người khác thì trước hết phải suy nghĩ về họ, chuyện trò với họ, hoạt động theo quyền lợi của họ. Chân lý sẽ hiện rõ trong tư tưởng của bạn, vang lên trong lời nói của bạn, và hành động của bạn sẽ hấp dẫn người khác. Vì không ai có thể chống lại "bản thân mình ở trong một người khác".
            Muốn chỉ huy bạn làm như vầy:  
            1. Chú ý tới người khác.  
            2. Coi lợi ích của người là lợi ích của mình.  
            3. Nhớ rằng: "Người chăn cừu nào suy nghĩ giống đàn cừu của mình thì thành công.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
            Tướng Omar N. Brandley, một nhà quân sự giỏi có lần cho tôi hay rằng cái hồi đổ bộ lên Normandie, tiếng xe tăng chạy dưới cửa sổ làm ông thức giấc, mà ông không hiểu là xe của Mỹ hay xe của Đức.
            Tôi hỏi ông:  
            - Thế rồi ông làm gì?  
            Ông giản dị đáp:  
            - Còn làm gì nữa? Lại về giường ngủ. Nếu kế hoạch của tôi mà đúng giờ thì đó là những xe tăng của chúng tôi; còn như kế hoạch của tôi sai thì đành vậy vì tôi đã cố gắng hết sức rồi, không thể làm khác được nữa.  
            Tướng Grant cũng gặp tôi trong một trường hợp tương tự. Trong một trận nọ, ông quấn chăn nằm ngủ dưới một gốc cây. Ba giờ sau một sĩ quan hốt hoảng chạy lại đánh thức ông, báo tin rằng hữu quân phải rút lui, tả quân yếu thế, trung quân đương bị nguy sẽ tan tành mất. Grant suy nghĩ một lúc, bảo sĩ quan đó đi ra rồi nằm xuống ngủ. Ông đã sắp đặt kế hoạch kỳ lưỡng lắm rồi nên biết rằng lời báo cáo đó chỉ là lời đồn bậy.
            Thượng nghị sĩ Albert W. Hawkes ở New Jersey thích triết lý bình thản đó của Tướng Brandley nên treo hình ông trên một tấm bảng trong phòng giấy ở Washington để làm gương. Trên bảng có mấy hàng chữ này:  
            "Tôi làm hết sức hiểu biết của tôi, hết khả năng của tôi và tôi ráng giữ được như vậy cho tới cùng. Nếu kết quả là tôi có lý thì ai muốn chê trách gì tôi, tôi cũng coi là thường. Nếu tôi lầm lẫn thì dù có muời vị thần cam đoan rằng tôi đúng, tôi cũng vẫn làm."
            Abraham Lincoln.
            Rồi xin tướng Brandley cho biết thế nào là tinh thần chỉ huy. Ông đáp: "Tôi tin rằng một người chỉ huy thành công phải có một vài đức tính căn bản nào đó luôn luôn hướng dẫn tư tưởng và hành động của mình. Ở Abraham Lincoln, đức tính đó là tài hiểu người, ở tướng Lee thì đức tính đó là liêm khiết, ngay thẳng, ở tướng Grant, đức tính đó là sự kiên quyết mạnh mẻ tiến tới".
            Chúng ta đã xét đức tính thứ nhất tức đức hiểu người. Trong chương này chúng ta xét hai đức tính khác là ngay thẳng và kiên nhẫn.  
            Đức làm cho người khác mến phục ta nhất là đức ngay thẳng. Mình thành thực thì người khác cũng thành thực với mình, và một người càng tự nhiên thì càng được người khác quý mến. Mới rồi ông James F. Farley bảo tôi: "Ai cũng phải là "chính mình", nghĩa là ai cũng phải tự nhiên. Người tự nhiên thì được người khác quý mến; hễ tự nhiên thì không sợ ai và cũng không làm cho ai sợ; hễ mình đáng tin thì được người khác tin. Mười lần thì có tới chín lần như vậy và tôi không thấy có quy tắc nào dễ hơn quy tắc đó".
            Ông J. Pierpont Morgan nói trước một ủy bản sưu tầm: "Một người đến phòng giấy của tôi và tôi đã ký cho người đó tấm ngân phiếu một triệu đô la mặc dầu tôi biết người đó không có lấy một xu nhỏ. Nhưng người nào mà tôi không tin cậy thì đừng hòng nhận được tiền của tôi dù có trình cho tôi tất cả các thứ phiếu ở Thiên đường".  
            Một người ngay thẳng thì được lòng tin cậy ngay của người bạn thứ nhất của mình tức chính thân mình. Mình có tin và trọng mình thì mới chỉ huy hoặc ảnh hưởng đến người khác được. Tin ở lòng ngay thẳng của mình thì tự nhiên can đảm lên, dám làm, không nao núng trong vận bĩ và làm cho người chung quanh vững bụng.
            Ông Thống đốc Walter E. Edge viết cho tôi: "Điều kiện thứ nhất để chỉ huy người khác là được lòng tin cậy của họ, như vậy họ mới trung thành, tận tâm với ta.  
            Lời nói của ta phải có giá trị hơn cái chi phiếu của ta. Thì những lời hứa miệng thường gây nhiều cuộc kiện cáo hơn những lời ghi trên giấy. Không có gì làm cho uy tín của một cơ quan mau tiêu tan hơn là cái cảm giác cơ quan đó không giữ lời hứa".
            Một người giám đốc hoặc chủ sự phải tin chắc tình trạng của mình trước khi hoạt động. Một lời hứa càn cho xong chuyện, một lời hứa thưởng ai mà không xét kỹ kết quả sẽ ra sao, hoặc một quyết định vội vàng, không kịp nghiên cứu kỹ sự kiện đều có thể làm cho cả cơ quan sụp đổ.  
            Một người giám đốc có tài thì phải biết quyết định mau mắn, nhưng phải biết mình hứa cái gì, sẵn sàng giữ lời hứa và giữ lời hứa cho được.
            Đức ngay thẳng trong sự kinh doanh quan trọng đến nỗi công ty Scribble & Sons đã nêu cao bài học dưới đây:  
            Hồi xưa ở Bagdad có một vị hiền triết tên là Hakeem. Người tứ xứ lại xin ông chỉ bảo và ông sẵn sàng chỉ bảo mà không đòi đền ơn gì cả.  
            Một hôm, một thanh niên bỏ vốn ra nhiều mà kiếm được ít lời, đến hỏi ông phương pháp nhất bản vạn lợi, ông đáp: "Một vật mua bán không có một chút giá trị nào cả trừ phi có chứa một cái gì không thể mua hay bán được. Con thử xét cái yếu tố quý giá vô ngàn mà xem".  
            Thanh niên hỏi:
            - Nhưng thưa cụ, cái gì là yếu tố quý giá vô ngần ạ?  
            Nhà hiền triết đáp:  
            - Này con, yếu tố quý giá vô ngần của bất kỳ thứ hàng hóa nào ở chỗ là "cái Danh dự và sự Ngay thẳng của người chế tạo ra thứ hàng hóa đó. Phải coi tên tuổi của người làm ra nó trước khi mua".  
            Ông John D. Rockefeller nói: "Tôi tin rằng lời hứa là thiêng liêng; rằng lời của một người phải có giá trị như chi phiếu của người đó; rằng tư cách - chứ không phải của cải, uy quyền hoặc địa vị - là cái có giá trị nhất".  
            Ông Bernard Baruch là người đã sắp đặt bộ máy kinh tế của Mỹ một cách rất hoàn hảo trong đại chiến thứ nhất, làm cho Hindenberg phải viết trong tập hồi ký: "Baruch đã đánh bại chúng ta". Ông nói: "Không biết rõ cái gì thì đừng nói về cái đó, và hễ nói về cái gì thì phải nói cho đúng. Không ai tin một người nói sai hoặc hay thay đổi ý kiến".
            Một người có được sự thông minh và một đức siêng năng trung bình cũng có thể tiến xa được. Như một danh nhân Pháp nào đó đã nói: "Nếu siêng năng không phải là thiên tài thì nó cũng có thể thay được thiên tài".  
            Vậy đức vạn năng thứ nhất để làm cho người khác quý mến bạn là đức ngay thẳng.  
            Đức tính thứ nhì là đức của tướng Grant, đức kiên nhẫn. Đừng tưởng chỉ những người giữ những địa vị quan trọng thì mới cần đức tính đó. Không phải vậy đâu. Những người thường cũng phải có những đức tính đó.  
            Tôi lấy thí dụ một sinh viên của tôi ở Boston. Bà ta kể: "Khi hai đứa con trai của tôi được ba và năm tuổi, tôi muốn có thêm một đứa con gái lắm. Lúc có mang, tôi tin chắc rằng sẽ sinh gái. Rồi thì vận xui tới. Tôi đau nặng phải nằm nhà thương ba tháng, và đẻ non, hồi bảy tháng. Đẻ sinh đôi: "Một trai, một gái, nhưng chúng chỉ sống được có vài giờ".
            Tôi đòi được coi mặt đứa con gái, người ta bồng lại cho tôi một cái thây bé tí teo, trông thấy mà tôi muốn đứt ruột. Tôi khóc lóc. "Được mỗi một đứa con gái thì như vậy!"
            Sau đó, cái ý muốn sinh một đứa con gái ám ảnh tôi hoài. Khi đi dạo phố hoặc coi ca nhạc, chiếu bóng. Vợ chồng tôi thường gặp những cái xe chở em bé, và về nhà tôi khóc lóc thẩn thờ hằng giờ: "Ai cũng có con gái trừ tôi ra".  
            Hồi đó bạn bè tôi thường hay khuyên bảo: "Cứ như vậy hoài thì chị sống không nổi đâu". Tôi không muốn chết nên đi gặp một bác sĩ, hỏi: "Tôi có thể sanh được không?" Bác sĩ đáp: "Bà uống thuốc cho mạnh lên rồi muốn có bao nhiêu em bé cũng được". Tôi nghe lời bác sĩ và mười tám tháng sau tôi sanh một đứa nữa - con gái.
            Nửa đêm, tôi thường thức giấc, nghĩ: "Bây giờ mình có một đứa con gái rồi đây - Không. Có thể là mình chiêm bao rồi chăng?" Thế là tôi nhảy xuống sàn, chạy lại giường của cháu, rờ cháu Priscilla.  
            Calvin Coolidge nói: "Không có cái gì thay thế được đức kiên nhẫn. Tài năng không thay thế nó được: Ta thường thấy những người không tài giỏi mà thất bại. Thiên tài cũng không, có thiên tài mà chẳng làm nên gì cả là lời chê bai ở cửa miệng mọi người. Chỉ có đức kiên nhẫn và quả quyết là vạn năng".  
            Nhiều khi chúng ta cần có một chút tự tin. Nếu bạn chê khả năng của bạn hoặc tệ hơn nữa, tin rằng mình thiếu khả năng thì nên nghe lời khuyên của Emerson: "Sở đoản của một người đối với người đó có giá trị ra sao thì đối với những người khác cũng có giá trị như vậy. Nếu mình khinh thường sở đoản của chính mình thì người khác cũng khinh thường nó".
            Ông Perc Westmore, nhà chuyên môn hóa trang nổi tiếng ở Hollywood khuyên: "Đừng bao giờ chú ý hoài đến cái mà bà cho là vẻ xấu của bà. Đừng bao giờ nói cho người khác biết hoặc suy nghĩ về nó". Trước khi hóa trang một cô đào nào thì việc đầu tiên tôi làm là cải hóa cái óc của cô ta làm cho cô ta tin rằng cô không có một vẻ xấu nào hết. Không phải ai sinh ra cũng có cái miệng tươi bông hồng, và cặp mắt đen như mắt bồ câu, nhưng người đàn bà cũng có vẻ sinh tươi riêng. Nếu tin rằng mình đẹp thì người đàn bà nào cũng có thể làm cho người đàn ông mê được".
            Owen D. Young khuyên như vầy: "Những lầm lẫn của ta có giá trị đối với ta. Chúng là vật sở hữu duy nhất của đời và may mắn nhất cho ta là rất dễ có được vật sở hữu đó. Không cần gắng sức chúng ta cũng sưu tập được vô số lầm lẫn, nhưng bạn có học được cái gì nhờ những lầm lẫn của bạn không? Có xét tình thế để rút kinh nghiệm không? Có biển chuyển lầm lẫn hoặc thất bại ra thắng lợi không? Nếu có thì bạn sẽ thành công đấy. Nếu không thì thế nào cũng thất bại".
            Đời của Disraeli là một điển hình cho điều đó. Ông thử làm một tiểu thuyết gia và thất bại. Ra làm ăn và lại thất bại. Thử lại lần nữa, cũng thất bại. Như vậy có làm cho ông nản chí không? Chính trong lúc thất vọng, nghe tin người bạn được tái cử vào Quốc hội, ông viết thư cho một người chị:  
            "...Macaulay giỏi thật; nhưng giữa chị và em, em có thể nói rằng em thắng cả bọn họ. Không bao giờ em tin điều gì bằng điều này: em sẽ vào Quốc hội và sẽ làm nên sự nghiệp, vận hội sẽ tới..."
            Ông đã tiến tới thành công vì ông biết rằng thành công là tiến từ thất bại này đến thất bại khác mà không mất lòng hăng hái.  
            Mấy năm trước đây, một y sĩ trẻ tuổi phải đổi gió vì sức khỏe. Ông ta qua Scotland và ở đó ráng viết một tiểu thuyết. Khi viết xong, đọc lại ông thấy nó dở qua, dở nhất đời, ông ta tự như: "Sẽ chẳng ai thèm đọc nó đâu. Mình là thằng điên khùng đã tưởng rằng mình có tài, nên phí sức làm việc đó". Thế là ông ta liệng nó vào thùng đựng tro.  
            Ông ta kể chuyện đó cho một ông già ở trong miền, tự thú là mình điên, ông già đó đáp: "Bác sĩ có lý đấy, chính tôi mới lầm lẫn. Phụ thân tôi suốt đời đào hào chung quanh cánh đồng này để rút nước làm thành một bãi cỏ và tôi cũng đào suốt đời mà không thành được bãi cỏ. Nhưng dù thành hay không thành thì tôi cũng không thể không đào được và phụ thân tôi với tôi đều biết rằng nếu đào hoài thì sẽ thành một bãi cỏ".
            Viên y sĩ trở về nhà, mắc cỡ, moi bản thảo ở trong thùng tro ra, đặt lên bàn, rồi cương quyết viết lại như một người tuyệt vọng, nhất định không chịu thua. Viết hăng hái hơn trước. Sau ba tháng thì viết xong. Lúc đó ông thấy nhẹ người một cách không tưởng tượng nổi, thế là đã làm xong một công việc, đã tạo được một tác phẩm nó hay hay dở, ông ta không cần biết.  
            Chính tác phẩm đó đã được một hội văn chương lựa chọn, được đem diễn kịch, được đăng báo, dịch ba mươi chín thứ tiếng được Hollywood mua để quay phim. Cuốn đó đã bán được ba triệu bản, đã thay đổi hẳn đời sống của ông ta, nhờ ông đã học được một bài về đức kiên nhẫn.
            Bác sĩ đó sau đã bỏ nghề và trở thành một văn sĩ, ký tên A. J. Cronin. Tiểu thuyết đó là cuốn Hatter's Castle, kế sau là những tiểu thuyết The Citadel, The Key of the Kingdom và nhiều cuốn khác nữa. Sức mạnh của đức kiên nhẫn là như vậy đó.  
            Nếu bạn muốn chỉ huy người khác thì làm như vầy:  
            1. Luyện đức ngay thẳng trước hết.  
            2. Kiên nhẫn! Kiên nhẫn và kiên nhẫn!
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
            Trong phần nhất chương này tác giả đã chép một truyện Ả Rập về đức ngay thẳng. Chúng tôi xin kể một truyện Ả Rập về đức kiên nhẫn. Nội dung hai truyện khác nhau nhưng nhân vật cùng địa điểm thì hơi giống nhau:
            "Ngày xưa, tại Ai Cập có một hiền nhân nổi tiếng là minh triết và vạn năng. Một thanh niên ở Bagdad, mộ tiếng ông, thu xếp khăn gối, trèo đèo lội suối trên một năm trời, đến kiếm ông ở giữa nơi thâm sơn cùng cốc. Tới nơi thì chỉ thấy ông là một người thợ rèn, nhưng chàng không thất vọng, vẫn xin thụ nghiệp. Người thợ rèn nhận lời, biểu: "Cầm chiếc dây thừng này rồi kéo bễ đi". Chàng ta vâng lời. Năm năm sau chàng vẫn kéo bễ. Một hôm chàng hỏi: "Thưa sư phụ, bao giờ đệ tử học được đạo vạn năng của sư phụ?" Người thợ rèn đáp: "Kéo bễ đi". Và chàng thanh niên lại kéo trong năm năm nữa. Sau cùng, một buổi sáng, người thợ rèn vỗ vai chàng, bảo: "Thôi. Đừng kéo nữa, con. Con đã học được cái đạo cao rộng nhất ở đời rồi đó, con đã học được đạo Vạn năng, tức đạo Kiên nhẫn".
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
            DISRAELI(1) nổi tiếng là người hiểu tâm lý phụ nữ. Ông tiếp đãi các bà một cách lễ độ và nhã nhặn, nghe các bà các cô kể lể hằng giờ những chuyện mà đa số đàn ông cho là chuyện phiếm của bọn ngồi không. Ngay hồi trẻ ông đã viết trong nhật ký: "Nói chuyện với đàn bà càng nhiều càng tốt. Đó là cách để gây cảm tình với họ, rồi họ sẽ về phe với mình mà khi họ về phe mình thì không có gì là xúc phạm cho ta cả vì họ là đàn bà. Một thanh niên khi bước vào đời, được phụ nữ khen là điều rất quan trọng và rất có lợi".  
(1) Disraeli là một chính khách có tài của Anh trong thế kỷ trước.
            Suốt đời ông nghiên cứu tâm lý phụ nữ, dò xét họ, nói chuyện với họ và thường khen họ. Ông nhận thấy rằng nghiêm trang khen một người đàn bà là đẹp thì người đó sẽ vui lắm. Mặc dầu hiểu thấu tâm lý phụ nữ như vậy mà có lần ông cũng thất bại. Ông muốn được lòng nữ hoàng Victoria mà nữ hoàng tiếp ông một cách rất lạnh lùng. Ông suy nghĩ, tìm ra nguyên do: Thì ra chỉ tại nữ hoàng không tin ông.  
            Ông bèn ráng tìm cách làm cho nữ hoàng cảm động. Cơ hội tới: Chồng nữ hoàng mất; ông đem áp dụng sự hiểu biết của ông về đàn bà. Ông biết rằng nữ hoàng rất kính mến chồng, nên trong Nghị viện ông tán tụng chồng bà. Lần này ông đã gãi đúng chỗ, nữ hoàng gởi cho ông những lời này: "Nữ hoàng rất cảm động vì ông Disraeli đã tỏ lòng ngưỡng mộ người chồng yêu quý, cao cả của nữ hoàng. Đọc bài diễn văn của ông Disraeli, nữ hoàng đã khóc nhưng nghe lời khen tư cách trong sạch, siêu việt của chồng thì nỗi đau lòng của nữ hoàng cũng dịu được đôi phần".  
            Disraeli không những gây được mà còn giữ được - điều này mới khó hơn - lòng tin của nữ hoàng Victoria. Ông kiên nhẫn chịu tánh kỳ cục, bướng bỉnh của bà và thường để bà làm theo ý bà. Khi người ta hỏi ông bí quyết thành công với người đàn bà cứng đầu đó, ông đáp: "Không khi nào tôi từ chối; không khi nào tôi cãi, thỉnh thoảng tôi quên đi".
            Thực là một quy tắc đơn giản để gây lòng tin cậy của đàn bà. Một quy tắc như vậy không thể coi là một luật bất di bất dịch trong phép xử thế được; chúng ta sẽ hóa thành những con người vô lý, kỳ cục mất. Ta chỉ nên nhớ rằng Disraeli muốn khuyên ta nên giữ ý, tránh những xô xát và ráng tìm cách hiểu người.
            Chúng ta cần một lời khuyên như vậy vì chúng ta hay có thói phân tích để chỉ trích, bác sĩ David Impastato, nhà thần kinh bệnh học nói: "Chúng ta đã thành những nhà phân tích rất giỏi nhưng trị bệnh thì rất dỡ. Nguyên do? Là vì phân tích thì dễ, khoa học dễ, sắp loại dễ, mà sáng tác mới khó. Ra cái toa khó hơn là dò bệnh".
            Nào bây giờ ta thử áp dụng vào đời sống hàng ngày. Ngày mai nếu bạn thấy cái vui muốn mạt sát người khác, muốn làm cho người khác phải câm miệng, không cãi lại được thì bạn nên nhớ rằng nhắc lại lỗi của người khác không phải là cách để gây cảm tình.  
            Mấy năm trước, tôi nghe một ông khoa trưởng mới nhận chức trình bày chương trình hoạt động của ông trong sáu tháng, tôi muốn vạch chỗ lầm lẫn của ông ta thì giáo sư Maurice J. Hart kéo tôi ngồi xuống. Lúc ra, tôi phản đối thái độ đó: "Anh Maurice, anh biết rằng ông ta lầm lỗi nặng, và nếu để ông ta theo chính sách đó thì sẽ rắc rối cho chúng ta suốt sáu tháng. Tại sao anh không đứng lên nói hoặc để tôi nói?"
            Ông Maurice đáp: "Tất nhiên là ông ta lầm, nhưng nếu anh vạch lỗi cho ông ta mà không để cho ông ta tự tìm lấy thì ông ta sẽ giận anh".  
            Tôi bảo:  
            - Nhưng nói cho ông ta biết thì có phải hơn không, đỡ rắc rối cho chúng mình.
            Ông ta mới tới, phải có quyền lầm lẫn chứ. Nếu ta để cho ông tự tìm ra lầm lỗi, rồi sau này quên lỗi của ông đi thì ông sẽ mang ơn ta. Thử đợi xem.  
            Tôi nghe lời giáo sư Hart và thấy ông ấy có lý và tôi lập ra quy tắc này không phản đối một chính sách nào cả nếu chính tôi, tôi không thử trước nó. Thử rồi mà thấy nó đúng là tôi đã lầm lẫn; nếu thấy nó sai thì lúc đó tôi dễ chỉ được chỗ sai cho người khác thấy.
            Nhưng phải tế nhị khi vạch chỗ lầm cho người khác. Đừng như sở trữ bơ sữa nọ ở Richmond. Sở sai người đại diện tới Washington để xin sửa đổi lại giá sữa nhưng nhân viên chính phủ không muốn vậy, bảo họ về điều hòa số sữa sản xuất sao cho phù hợp với giá qui định. Người đại diện bảo không thể điều hòa số sữa được. Nhân viên chính phủ hỏi:  
            - Tôi không hiểu tại sao mà mùa hè lại vắt được nhiều sữa hơn mùa đông.  
            Người đại diện nổi giận, la lên:
            - Này nghe này, nghe này, đồ ngu như bò, tôi sẽ giảng cho ông nghe để phá cái cục ngu của ông ra. Mùa hè ngày dài, bò ăn nhiều cỏ hơn, uống nhiều nước hơn nên có nhiều sữa hơn. Mùa đông ngày ngắn, bò ra bãi cỏ ít thời giờ hơn, ăn ít hơn, uống ít hơn, nên ít sữa. Kẻ nào không hiểu cái lẽ đó thì nên vô nhà thương điên đi thôi.  
            Bạn đã đoán được: Kết quả là giá sữa không sửa đổi.  
            Dù lý lẽ của bạn đúng cả mười phần đi nữa thì cũng phải nghĩ tới danh dự, lòng tự ái của người khác. Người đại diện đó có lý nhưng lối cư xử của người đó vụng.
            Một lần tôi lại hỏi ý kiến ông Murray Kavanaugh, một luật sư nổi tiếng ở Nữu Ước về một bức thư tôi muốn gởi cho một người đã làm cho tôi mất mặt và nổi giận. Tôi đem cái tài viết thư của tôi ra để chỉ rằng người đó đã bất công với tôi. Đọc xong bức thư, ông Kavanaugh nói:
            "Các ông luật sư thích được đọc những bức thư như vậy lắm. Có những bức thư như vậy thì họ mới có công việc." Tôi nhận rằng lời lẽ trong thư hơi mạnh, nhưng vẫn nghĩ rằng phải gởi mới được. Ông Murray nói: "Này, nếu ông muốn có việc ra tòa suốt đời thì lựa nghề luật sư đi, nhưng nếu ông muốn giao thiệp với người khác thì chép lại câu này mà đặt trên bàn viết: "Bức thư này có đem lại một vụ làm ăn nào cho một luật sư không?"
            Vạch thẳng lỗi của người khác ra mà không tiếc lời - dù người đó có đáng vậy đi chăng nữa - là một việc tai hại vô cùng. Sau này không thể nào vui vẻ giao thiệp với nhau được nữa mà khả năng sáng tạo của ta cũng mất. Phải tránh thói đó đi.
            Vâng, tôi cũng nhận rằng có lúc bạn phải vạch lỗi cho người khác thấy. Nhưng cả những lúc đó, bạn cũng nên có một thái độ thản nhiên, nếu có thể được, tìm cái giọng trào phúng cho lời của bạn khỏi cay độc. Ông Dale Carnegie, tác giả cuốn How to win friends and influence people có lần buồn bực lắm vì người giúp việc là bà Abigail Connell vẩy mực làm dơ cả tấm giấy hoa Nhật Bản quý dán trên tường. Bạn và tôi gặp trường hợp đó chắc đã nổi dóa lên rồi. Ông Carnegie chỉ viết ít chữ này cho người phụ tá:  
            "Chị Abbie(1),  
(1) Tức là Abigail, gọi tắt như vậy, cho thân mật.  
            Có lần Martin Luther ném một bình mực vào một con quỷ.
            Con quỷ chắc đã tránh được vì mực bắn tóe trên tường.  
            Có bầy quỷ nào lảng vảng chung quanh góc bàn giấy của tôi và quấy rầy chị đấy? Nếu có thì đáng kiếp cho chúng.
            Trong lúc chờ đợi, chúng ta thử tìm xem có thể kiếm được một cuộn giấy dán tường nào cùng thứ đó không?  
            Phải diệt con quỷ đó đi, cũng như diệt thành Carthage vậy."  
            Bà Abigail có buồn không? Ba giữ miếng giấy đó và năm năm sau đưa cho tôi coi, bảo: "Không thể nào không mến một người vậy được cả khi chúng ta bị vạch lỗi. Ông ấy có một cách làm cho chúng ta cảm thấy rằng ông ấy không giận chúng ta, chỉ giận cái thói nào đó mà vô tình chúng ta có".  
            Đối với bạn thân ta hay có cái thói thành thực chỉ trích. Ta nghĩ rằng tinh thần cho ta cái quyền đó. Ta nên đọc bốn câu thơ sau này của ông George Canning, vị thủ tướng danh tiếng của Anh:
            "Xin Trời cho tôi một kẻ thù ra mặt, một kẻ thù của nhân loại.  
            Ta có thể can đảm chống cự hắn, có thể đánh lại hắn được nữa;  
            Nhưng lại Trời, Trời có giận thì giận, có bắt tôi chịu tai họa gì thì bắt.  
            Xin Trời tránh cho tôi, tránh cho tôi cái nạn có một người bạn nói thẳng."  
            Nếu bạn muốn giữ lòng yêu mến của người khác thì phải tránh cái thói nói thẳng đi. Thường thường những điều bạn nói đó chính là những điều người ta đã biết rồi, mà ráng quên nhưng không được. Vậy thì nhắc lại cho người ta làm gì? Tìm hiểu người khác đi rồi họ sẽ hiểu họ.
            George Eliot nói: "Loài vật thân thiết với nhau lắm vì chúng không hỏi nhau điều này điều nọ, chỉ trích nhau thế này thế khác". Chúng theo cái bản năng âu yếm, còn loài người thì có khi giết cái mà mình yêu.  
            Muốn gây được cảm tình, bạn làm như vầy:  
            1. Nên giữ ý, tránh sự xô xát mà tìm hiểu người.  
            2. Tránh cái thói vạch lỗi của người.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
            Bác sĩ Thomas Shanahan, nha y danh tiếng ở Nữu Ước, một hôm cầm ống điện thoại lên nghe và ngạc nhiên thấy ở đầu dây có người dọa đánh mình. Một người phụ tá của ông nhổ răng cho một bà nọ. Mặt bà đó sưng vù lên và ông chồng nóng tính sắp tới đập vào mặt bác sĩ cho nó cũng sưng lên ngang với mặt bà vợ. Quả nhiên, ít phút sau, một người vào hạng lực sĩ gát đường, xông vào phòng riêng của bác sĩ để la lối om sòm cho hả giận. Bác sĩ Shanahan kiên nhẫn nghe, không cãi lấy nửa tiếng, để ông ta nói hoài nói hủy, chán thì thôi. Sau cùng người đó bực mình quá, la: "Ông không có một lời nào để tự bào chữa à? Ông ngó cái gì đó?"  
            Bác sĩ đáp:
            - Ngó chiếc răng lung lay kia của ông, chắc nó làm ông khó chịu ít nhiều, phải không?  
            Người đó ngập ngừng:  
            - À phải. Muốn lại nhờ bác sĩ coi giùm coi.  
            - Nào, để tôi coi. May ra thì chữa được.  
            Thế là người đó ngồi vô ghế cho bác sĩ xem răng. Cơn giận đã tiêu tan hết chỉ vì bác sĩ đã để cho ông ta nói và chăm chú nghe ông ta nói. Thành thử chủ ý tới để gây sự về cái hàm răng của bà vợ rút cục lại là để chữa cái răng của mình.
            Muốn được lòng người thì phải có thiện cảm tìm hiểu người. Như vậy tránh được nhiều sự rắc rối. Aristote gọi đức đó là đức "cảm thông". Các nhà tâm lý học hiện nay đã thí nghiệm mà chứng thực được sức mạnh của đức đó.  
            Bác sĩ Shanahan đã dùng tinh thần cảm thông để tiếp người khách nóng nảy. Ông biết rằng phải quạt cái lửa giận trong lòng ra, lại biết rằng chiếc răng lung lay làm cho người đó khó chịu. Cho nên ông tự đặt mình vào địa vị người đó, giúp người đó giải quyết được nỗi bực mình của họ.
            Phương pháp luyện tinh thần cảm thông là một phương pháp rất dễ; bạn có thể dùng ngay bây giờ được. Phương pháp đó là nghe. Để cho người ta nói, nói nữa đi. Và khi người ta hết nói rồi thì làm theo cách của thống đốc Al Smith: Tỏ cho người ta thấy rõ rằng mình đã nghe. Khi ai đề nghị cái gì với ông, ông ráng hiểu rõ đề nghị đến nổi có thể lập lại đề nghị đó được, rồi ông mới quyết định. Dù quyết định của ông là từ chối thì người ta nghe cũng vui lòng vì đã được ông chăm chú nghe. Tổng thống McKinley cũng có cái tài đó, lắm lúc mất nhiều thời gian nhưng ông cũng không ngại. Ông Grover Cleveland cũng chịu khó nghe cử tri của mình bày tỏ quan điểm.
            Ông Charles L. Eidlitz cũng theo phương pháp đó. Ông là một nhà hòa giải khéo léo. Trong vụ hòa giải nào cũng vậy, ông khuyến khích cả hai bên trong lòng có cái gì thì cứ tuôn ra hết. Không khi nào ông ngắt lời ai cả, dù người đó có lý hay không.  
            Ông biết rằng cả hai bên thèm khát thiện cảm. Có thiện cảm với ai không nhất định phải nhận người có lý, chỉ cần tỏ ra rằng mình có thể hiểu thái độ của người đó. Nhận rằng lý lẽ của người đó đáng cho ta nghe, nếu người đó bực mình thì xoa dịu người ta một chút.
            Điều quan trọng là cho hai bên được hưởng lợi, nhưng điều quan trọng hơn nữa là cho họ cảm thấy rằng họ được hưởng lợi. Sau cùng, để cho hai bên nói hết rồi, ông nói họ còn muốn thêm gì nữa không, lúc đó ông mới quyết định. Tóm lại, phương pháp của ông là nghe, nghe, rồi lại nghe.  
            Thành thực nghe là bước đầu để hiểu. Điều đó rất đúng, nhất là khi ý kiến mình khác ý kiến người. Trong trường hợp ấy, mình cũng phải gắng sức nghe người ta nói cho hết. Như vậy thái độ của ta làm cho người trọng và hai bên có chỗ để tìm hiểu nhau. Tổng thống Roosevelt cũng theo phương pháp đó khi giao thiệp với tổng trưởng Cordell Hull.
            Ông Cordell Hull nói: "Khi ý kiến chúng tôi khác nhau về vấn đề quan trọng, thì tổng thống không khi nào tỏ ý nóng nảy, cứ kiên nhẫn nghe tôi bày tỏ cho tới cùng, không hề ngắt lời tôi".  
            Ông Byron Price, phó tổng thư ký Liên hiệp Quốc cũng dùng phương pháp đó. Ông bảo: "Kinh nghiệm cho tôi hay rằng nếu ta để cho một người giận dữ nói luôn trong hai mươi phút, thì chính là người đó sẽ tự trả lời cho họ, ta khỏi phải trả lời nữa".  
            Sau đại chiến thứ nhất, ông Lloyd George qua thương thuyết với Pháp, ông dắt theo một ban thông ngôn mặc dầu ông rất thạo tiếng Pháp. Như vậy ông có thể nghe hai lần và có thời giờ suy nghĩ về lý lẽ của người thay mặt chính quyền Pháp.
            Ông William A. Patterson tự cho rằng một đặc điểm của hãng ông là bất kỳ người giúp việc nào muốn hỏi ông, nói với ông điều gì ông cũng sẵn lòng nghe. Ông đi khắp các nơi có công ty Liên hiệp hàng không, nói chuyện với tất cả các nhân viên, cho họ cơ hội hỏi ông về công việc của hãng, tại sao làm việc này mà không làm việc nọ. Có nơi có tới 2000 nhân viên; có nơi chỉ có 5 nhân viên. Ông mời họ vào phòng của ông ở khách sạn để nói chuyện; và một nhân viên mới vào làm được khoảng 30 ngày, hỏi ông câu này: "Thưa ông Patterson, những nhân viên trả lương tháng làm thêm giờ thì không được thêm tiền, còn những nhân viên trả giờ thì làm thêm giờ lại được thêm tiền?" Ông luýnh quýnh nhưng thẳng thắng đáp: "Tôi không rõ nữa, để về hãng tôi sẽ tìm lý do rồi trả lời ông".
            Ông ghi câu hỏi đó vào trong sổ tay rồi về Chicago, tới nơi ông mời tất cả các nhân viên chủ sự lại, nói: "Ở Bakersfield, có người hỏi tôi một câu mà tôi không đáp được. Các ông có thể giải cho tôi được không?" Rồi ông nhắc lại câu hỏi đó. Nhìn vẻ mặt của các nhân viên chủ sự đó, ông biết rằng vẻ mặt của ông hôm trước cũng vậy. Sau cùng có người nói: "Công việc của nhân viên làm giờ là công việc bất thường hãng không cần dùng lúc nào là hãng cho thôi lúc đó. Còn nhân viên làm tháng thì không vậy, cho nên làm thêm giờ không được trả thêm". Ông Patterson bảo: "Hãng mình đã cho ai thôi việc vì không cần dùng nữa không? Từ nay bắt ai làm thêm giờ phải trả thêm tiền cho người ta". Thành thử một câu hỏi không quan trọng gì của một nhân viên mới vào làm có 30 ngày ở một chi nhánh nhỏ nhất có 5 nhân viên đã làm lợi cho toàn thể nhân viên là 5000 của công ty. Chịu khó đi ra ngoài và nghe là một điều lợi.
            Ông C. R. Smith chủ tịch ban giám đốc công ty Hàng không Mỹ bảo tôi: "Nếu ông thực tâm muốn được lòng ai thì trước hết xem người đó muốn nói chuyện về cái gì. Tôi có một người bạn ở California mà tôi thích lại thăm lắm. Lúc nào ông ta cũng muốn nghe tôi nói chuyện, thỉnh thoảng ông ta hỏi tôi những câu rất hợp đề để khuyến khích tôi nói. Ông ta cũng là người hiểu biết rất nhiều nhờ chăm chú nghe người khác kể chuyện".   
            Một lần tôi hỏi nhà văn và học giả danh tiếng Lewis Mumford: "Nhờ bí quyết gì mà ông có tài hiểu người tới mức đó?" Ông ta đáp: "Nếu tôi có cái tài ấy thì nó chỉ là sản phẩm của những đức tính khác như sẵn sàng nghe người khác và biết tự kiểm thảo.
            Bạn cứ để cho người khác đóng trò cho mình nghe, rồi người đó sẽ cần bạn như trái đất cần mặt trời vì có bạn thì mặt người đó mới sáng sủa, lòng người đó mới ấm áp lên như trái đất có mặt trời chiếu vậy, vắng bạn thì người đó sẽ buồn rầu và lẻ loi.  
            Vả lại người biết nghe là người có tư cách. Nói thì có lợi thật; nhưng nghe cần khéo léo, tế nhị. Nghe tất là làm cho người khác vui mà giữ kín được lòng mình. Sức mạnh của đức nghe là ở đó.
            Ba con, nhà bác học rất hiểu biết bản chất con người viết những hàng này để chỉ rằng nghe có lợi nhiều hơn nói: "Người im lặng được nghe những lời tự thú của kẻ khác vì ai mà lại kể lể tâm sự với một kẻ bép xép bao giờ? Những kẻ hay nói thường khoe khoang, nhẹ dạ, vì kẻ nào hay nói về những cái mà họ biết, cũng thường nói về những cái mà họ không biết; cho nên bạn có thể tin chắc rằng thói quen nín tiếng vừa khôn ngoan mà vừa cao cả.
            " Đức yên lặng có những lợi này: Trước hết không có ai phản đối mình; vì không ai biết ý nghĩ của mình ra sao cả; lại thêm mình được cái lợi là để rút lui khi nào muốn, vì nếu ta tuyên bố việc ta sắp làm thì một là phải làm cho xong, hai là phải chịu sự thất bại; sau cùng còn cái lợi nữa là hiểu được tâm tư người khác vì để cho người ta tự do nói tức là để cho người ta tự do tư tưởng.
            Có một câu tụng niệm rất ngắn mà ich lợi rất lớn có thể giúp loài người tránh được một nửa những lầm lẫn. Câu đó như vầy: "Xin Thượng Đế giúp con bịt cái miệng lớn của con lại". Ai muốn chỉ huy thì phải nhớ câu đó. Đừng bép xép, đừng đem tâm sự, bí mật của người kể lể cho kẻ khác nghe. Bạn nhớ rằng trước hết, không khi nào kể lể mà hoàn toàn đúng cả, thế nào cũng sai đi ít nhiều. Sau nữa người thứ ba nghe rồi mà kể lại nữa thì có thể thay đổi câu chuyện làm cho sai hẳn đi. Đã bao lần muốn thu lại những lời lỡ thốt ra? Đã bao lần chỉ vì lỡ lầm một chút mà rồi phải giảng giải lúng túng, mất uy tín, mất thể diện?
            Tôi biết một người rất dễ thương, vui tính, nhưng mắc cái thói đó. Nói chuyện với ông ta, ai cũng thấy lòng mình ấm áp cởi mở. Nhưng ông ta thường đem chuyện người này kể lại cho người khác nghe thành thử ông kết bạn rất mau và chỉ trong một thời gian ngắn bạn bè đều bỏ ông. Ông đã không để ý đến lời của Polonius: "Chăm chú nghe mọi người nhưng lựa người mà nói".
            Có lẽ bạn nghĩ: "Nếu tôi chỉ nghe không thôi thì làm sao ảnh hưởng được tới người khác?" Tôi xin thưa rằng có hai lối chỉ huy: Một lối có tính cách thể chất, một lối thuộc về tinh thần. Chỉ huy tinh thần có nghĩa là hướng dẫn tư tưởng, hoạt động và kế hoạch của người khác. Lối đó là lối của những nhân viên cao cấp cầm đầu một cơ quan.
            Đối với những người đó, nghe là một điều quan trọng. Nghe cũng có thể là sáng tác, nếu bạn theo dõi tư tưởng người khác, tỏ thiện cảm với họ, và khuyến khích họ tiếp tục. Thuật nghe đó cần khéo léo, phải luyện tập lâu. Không phải chỉ nghe bằng tay mà đủ, phải nghe bằng trí óc và con tim của mình, nghĩa là phải chú ý nghe, có thiện cảm với người nói, để ý tới mỗi tiếng và chăm chú tìm cơ hội giúp người, khuyến khích người, chăm chú như con mèo rình con chim vậy.
            Nếu bạn muốn chỉ huy thì làm như vầy:  
            1. Để người khác nói, nói và nói.
            2. Còn bạn thì nghe, nghe rồi lại nghe nữa.  
            3. Tập cái tài im lặng và cái thuật hiểu người.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
         THUYỀN trưởng Isaiah Sellers là người đầu tiên lái tàu chạy trên sông Mississippi năm 1811. Tính ra ông đã cho tàu chạy bốn trăm sáu chục lần dọc con sông và tổng cộng tàu chạy được non hai triệu cây số. Con sông đó rất thay đổi, chỗ bồi chỗ lở, có khi chỉ it tháng nhiều chỗ không nhận ra được nữa. Ông đã ghi chép những nhận xét thực tế và hữu ích của ông về con sông, gửi cho tờ Picayune ở New Orleans. Ai cũng nhận ông là người nhiều kinh nghiệm nhất trong nghề, đáng làm thầy tất cả những hoa tiêu trên sông.
            Ông rất kiêu hãnh về nghề của mình và rất yêu nó. Về già ông cho làm một bức tượng của mình bày trong nhà. Hiện bức tượng đó dựng trên mộ ông ở nghĩa địa Bellefontaine, tại St. Louis. Tượng bằng đá hoa ghi lại hình ảnh của ông khi đứng lái tàu.
            Một hoa tiêu nhỏ tuổi thấy ông kiêu hãnh như vậy, nẩy ra ý muốn chế giễu ông. Công việc đó rất dễ dàng vì những bài ông đăng báo Picayune viết quá tự nhiên, không có văn chương gì cả. Chàng ta viết bài chỉ trích đưa cho bạn bè coi, họ gởi đăng ngay ở tờ True Delta tại New Orleans. Những bài chỉ trích đó chẳng có ích lợi gì cho ai cả nhưng làm cho ông già Sellers đau xót.  
            Từ đó thuyền trưởng Sellers ghét thanh niên nọ cho đến chết. Và không đăng báo nữa. Chàng thanh niên đó là Mark Twain. Chuyện đó làm cho chàng hiểu rằng loài người là một sinh vật dễ cảm và không có gì đau khổ bằng lần đầu tiên bị người khác bêu xấu mình trên báo.
            Nhà tâm lý học danh tiếng William Trotter nói: "Con người dễ cảm xúc về dư luận hơn là về những cái khác. Dư luận có thể làm cho ta hăng hái, đầy nghị lực, can đảm, bền bỉ, nhưng cũng dễ làm cho ta chua xót, chán nản, buông xuôi tất cả. Ta không thể nào đoán trước được hạnh phúc hay đau khổ do dư luận gây ra sẽ mạnh tới mức nào".
            Somerset Maugham viết: "Những kẻ bảo cóc cần người khác nghĩ ra sao về mình, đa số là tự dối mình. Lòng muốn được người khác khen là bản năng đâm rễ sâu nhất trong tâm não con người văn minh. Tôi không tin những kẻ bảo không thèm để ý đến dư luận. Đó là thái độ phách lối của người ngu".  
            Có lẽ đặc điểm thứ nhất của con người là tính dễ cảm. Trong một lớp học của tôi, bà mẹ một em nhỏ bị mù than thở với tôi rằng bà lo lắng vì con bà cứ lạc hoài. Sau bà tìm ra được nguyên do: Khi vắng má nó thì nó gỡ bỏ dấu hiệu: "Tôi là một em nhỏ bị mù".
            Khi bạn tin rằng một người nào đó không cảm xúc thì bạn hiểu lầm người đó rồi. Giáo sư John Deway có lần bảo tôi rằng chỉ mỉm cười một cách gượng gạo cũng đủ làm cho một sinh viên năm thứ nhất lúng túng mắc cỡ, diễn thuyết chẳng ra gì cả mặc dầu bài diễn văn có thể rất hay. Thật lạ lùng, phải thành công nhiều lần rồi mới tin giá trị của mình, nhưng chỉ một lần thất bại cũng đủ cho lòng tự tin đó lung lay.  
            Vậy mà chúng ta có xu hướng muốn chế giễu, khinh bỉ tư tưởng và hành động của người khác. Đó là cái bẫy mà những người tài khéo thường mắc phải, vì càng khéo chế giễu thì ta lại càng lầm lẫn. Óc chế giễu làm phí tài năng, gây sự xung đột và mua thù chuốc oán. Chẳng phải chỉ người bạn chế giễu mới oán bạn, ngay cả những người nghe bạn mà được dịp cười nữa cũng không ưa gì bạn vì họ ngần ngại sẽ đến phiên họ bị bạn đập, nên họ phải đề phòng.
            Ông Chesterfield nói: "Những bất công của kẻ ác dễ quên hơn là lời chế giễu của một kẻ có tài trào phúng; trong trường họp trên, ta chỉ thiệt hại về tự do hoặc của cải; còn trong trường hợp dưới, lòng tự ái bị thương tổn". Một lời trào phúng có thể gây một kẻ thù suốt đời.  
            Chế giễu dáng người, vẻ mặt của ai là một lỗi không thể tha thứ, vì ai cũng dễ cảm về những cái mà mình không thể thay đổi được.
            Nếu ta bảo màu cà vạt của một người là không thích hợp thì người đó có thể không buồn phiền gì cả vì bắt quá chỉ thay đổi cà vạt là xong. Nhưng nếu ta chê xứ sở màu da hoặc gia đình của họ, thì ta phải coi chừng đấy. Người đó không cãi lý với ta đâu mà sẽ tấn công ta, vì những cái đó không ai có thể thay đổi được.  
            Phải tôn trọng địa vị và uy danh của người. Dù bạn biết rằng địa vị và uy danh đó không xứng đáng thì cũng vẫn phải tôn trọng nó; nếu không bạn sẽ làm cho người đó hết tin ở bản thân, và điều đó không ai chịu nổi; người ta sẽ họp nhau lại để tấn công bạn.
            Bạn nên nhớ: Làm cho người nào thấy họ kém cỏi tức là làm cho người đó thành kẻ thù của mình.  
            Vì tấn công họ, họ có thể chống đỡ được; còn chế diễu họ là không cho họ phương tiện để chống đỡ, nên họ oán lắm.  
            Một hôm tôi đi chơi phố với đứa cháu trai bốn tuổi. Nó thấy một dải băng màu rực rỡ, lượm lên quấn vào đầu.  
            Tôi bảo cháu: "Con không thích quấn cái băng đó, phải không con?"  
            Nó vội vàng đáp:  
            - Có chứ, ba. Nó đẹp quá.
            Nó có vẻ thích, nên tôi cũng để mặc. Tôi nghĩ đến một cái băng khác cũng giống băng đó mà tôi quấn cổ lúc đó, tức cái cà vạt của tôi.  
            Nhưng đi chưa hết con đường thì chúng tôi gặp hai đứa con gái. Chúng chỉ trỏ dải băng trên đầu con tôi và la: "Ngó kìa, thằng bé nhút nhát quấn băng trên đầu kìa! Y như con gái".  
            Rồi chúng cười rộ lên. Con tôi mắc cỡ. Tức thì nó giật mạnh dây băng, liệng xuống đất. Chưa bao giờ tôi thấy nó giận dữ như vậy. Từ đó không khi nào nó quấn băng trên đầu nữa.
            Cái vật làm cho người ta chế diễu nó đó, muốn liệng đi lúc nào cũng được. Nhưng bạn thử tưởng tượng, nếu vật kia là một phần của bản thân nó mà nó giật không ra được thì ra sao? Thử tưởng tượng nếu người ta chế giễu về thân thể, về nòi giống, về tôn giáo mà tổ tiên nó đã theo từ mấy đời nay và truyền lại cho nó, thì làm sao nó liệng bỏ đi được?(1)
(1) Đọc truyện Kiếp người (Of Human Bondage) của Somerset Maugham, đọc giả sẽ thấy nỗi đau khổ của một người có tật bị bạn bè chế giễu.  
            Ôi! Sự chế giễu, trào phúng còn bén hơn một lưỡi dao; và vết thương nó gây ra sâu biết bao!
            Nếu bạn muốn hiểu người thì làm như vầy:  
            1. Nhớ rằng loài người là sinh vật dễ cảm nhất.  
            2. Đừng bao giờ làm cho người khác cảm thấy họ kém cỏi.
 
 
 
 
 
 
         Có một hôm, tôi đang đi ngang trường Đại học Columbia thì gặp một cặp trai gái trẻ. Tôi đoán họ là vợ chồng. Tôi sắp vượt họ thì nghe thiếu nữ nói: "Phải rồi", người đàn ông đáp: "Không phải đâu, em à...".
            Vì không có công việc gì, tôi tò mò theo họ xem câu chuyện ra sao. Đi được ít bước nữa thiếu nữ nói tiếp: "Không bao giờ anh nghe em cả". Người kia quay lại bảo: "Anh chán nghe em rồi".  
            Rồi thiếu nữ phàn nàn rằng mẹ nàng đã bảo trước nàng rằng tính chàng bướng bỉnh, y như tính của ông thân chàng vậy.  
            Sau cùng tôi được biết nguyên do cuộc lời qua tiếng lại đó chẳng có gì quan trọng cả.
            Người thì bảo rằng ga đường hầm ở đường 72 là một ga xép, xe điện tới đó ngừng, người thì bảo rằng nó là một ga trên đường xe tốc hành. Cả hai đều có lý vì ga đó vừa ở trên đường xe tốc hành, vừa là một ga xép.  
            Như vậy mà gây với nhau thì thật vô lý quá. Đừng bao giờ cãi nhau về những sự kiện. Dù bạn nói gì thì nói, sự kiện nó vẫn còn đó. Người ta cãi nhau chỉ vì không biết rõ sự kiện. Cứ đợi tới lúc trông thấy sự kiện rồi thì sẽ biết ai phải ai lầm.
            Ngày lễ Giáng sinh năm 1870 cô Mary bưng một con gà quay đặt lên bàn, đúng lúc đó một con sáo đậu lên thành cửa sổ. Cô nói: "Anh Pat, có một con sáo đẹp đậu trên cửa sổ kìa". Nhưng đúng lúc nàng đặt con gà lên bàn thì con sáo bay mất và một con chim họa mi đã thế chỗ. Pat cau mặt nói: "Họa mi chứ đâu phải sáo". Mary quay lại nhìn thì con họa mi đã bay đi rồi, đáp: "Lúc nãy con sáo đậu ở đó". Pat lạnh lùng nhìn nàng, nói giọng hơi gắt: "Nó là con họa mi". Mary nổi nóng: "Tôi biết nhận một con sáo mà". Tỏ vẻ khinh khỉnh, Pat nói: "Đồ đàn bà, chẳng biết gì cả lại còn nói càn". Thế là hai người gây lộn với nhau.
            Ngày lễ Giáng Sinh năm sau, Mary lại bưng một con gà quay, vừa đi vừa khấn: "Phước đức quá, nhờ Trời năm nay không có con sáo nữa". Pat nghe thấy, hỏi: "Em muốn nói con họa mi năm ngoái đậu ở cửa sổ này ư?" Hai vợ chồng lại gây lộn với nhau nữa. Và cứ như thế suốt hai chục năm.  
            Ít khi chúng ta ở trong trường hợp đó, nhưng chung quanh chúng ta chuyện như vậy xảy ra bất thường. Vậy bạn nên nhớ câu này: Nếu là một sự kiện thì tìm nó ra, nếu là một ý kiến thi diễn nó ra một cách khiêm tốn.
            Muốn tránh những cuộc tranh biện vô ích thì phải yêu sự kiện, và chịu khó đợi cho tới khi tìm được nó. Trong một cuộc tuần du, Tổng thống Roosevelt soạn một bài diễn văn. Khi ngồi xe lửa về Washington, ông bảo ông William D. Hassett, thư ký ở Tòa Bạch Ốc, rằng ông phải lật lại Thánh kinh tra xem người nào đã tới Jericho mà lọt vào một ổ ăn cắp. Tổng thống thích bài học của người Pharisee xấu bụng không giúp đỡ kẻ bị nạn. Ông Hassett bảo kẻ ích kỷ đó không phải là người Pharisee mà là người Levite. Tổng thống cương quyết giữ ý kiến của mình. Ông Hassett nói lảng qua chuyện khác, đợi đến sáng hôm sau về Washington, lấy một cuốn Thánh kinh ra đưa Tổng thống coi.
            Ông Hassett đã tránh tranh biện về một sự kiện. Thái độ ông rất phải. Nếu bạn có lý thì chịu khó đợi tìm ra được sự kiện để chứng thực quan niệm của bạn. Còn nếu bạn lầm, thì thái độ yên lặng có lợi cho bạn là khỏi gân cổ ra cãi bướng để tỏ rõ cái khối ngu của mình. Vậy trong cả hai trường hợp, ban chỉ có lợi. Và một cách rất dễ để tránh tranh biện là: Đừng bao gio lý luận suông về một sự kiện.
            Ông John Patterson, trước kia làm chủ tịch công ty National Cash Register, điều khiển công ty bằng bàn tay sắt. Có một lần ông đuổi hết các nhân viên trong phòng kế toán phí tổn; ông bắt họ ôm sổ sách theo ông vào xưởng súp-de rồi liệng tất cả sổ sách vô lò lửa. Ông cho rằng tính phí tổng mà tính tới từng xu một là điên khùng.
            Ông đuổi nhân viên một cách đột nhiên đến nỗi thỉnh thoảng nghĩ lại cũng giật mình, thấy công ty của ông như một kim tự tháp bằng cát bốn bề cứ tuột lần lần xuống một cách đều đều. Có người chỉ nhận được một hàng chữ giản dị này:  
            "Ông John Brown: Ông bị đuổi khỏi hãng."
            Ông khó tính thế đấy. Vậy mà một người đã biết cách làm cho ông phải theo ý mình. Người đó biết rằng ông Patterson mặc dầu tính tình kỳ cục như vậy, nhưng có tinh thần lý luận rất đúng.
            Người đó là Charles F. Kettering, sau này làm Phó chủ tịch công ty General Motors. Ông Kettering rất giỏi về nghệ thuật hiểu người; ông không phí thì giờ về những hành động lạ lùng của ông Patterson mà chỉ chú ý tới tinh thần lý luận của chủ.  
            Một lần ông Patterson bảo ông:  
            - Này, ông Kettering này, cái máy mới này có vẻ đẹp đấy. Bao giờ thì những hình vẽ này biến thành khí cụ đấy? Bao giờ thì chúng ta có thể bước vào giai đoạn sản xuất?
            Ông Kettering đáp:  
            - Thưa ông, tôi không nói chắc được, nhưng tôi đoán khoảng một năm nữa.  
            - Không được. Hiện nay phòng ông có bao nhiêu người?  
            - Có mười người làm máy mẫu và sáu họa công.
            - Tôi sẽ lưu tâm tới việc đó. Tôi sẽ cho ông một cái phòng rộng bằng hai phòng này, cho thêm mười người thợ máy và sáu họa công nữa.  
            - Như vậy có lợi gì không ạ?  
            - Hứ, sự thật thì - ông Patterson mà thốt những tiếng đó là thế nào một tai nạn cũng sắp xảy ra trong công ty - sự thật thì ông có mười người để đào một cái hầm trong một thời gian, nếu tăng số người lên gấp đôi thì thời gian sẽ rút đi một nửa phải không?  
            Mắt ông Patterson nheo lại, còn cặp mắt đen và thành thực của ông Kettering thì sáng ngời lên sau cặp kiếng. Nhưng ông Kettering không nói gì cả. Im lặng hoàn toàn.  
            Ông Patterson nói tiếp:  
            - Ông muốn nói rằng số người tăng lên gấp đôi thì ông không làm được gấp đôi công việc, phải không vậy?  
            - Thưa ông, cách hay nhất để trả lời câu của ông là hỏi lại ông câu này: Một con gà mái ấp một lô trứng trong ba tuần thì nở; hai con mái ấp lô trứng đó trong một tuần rưỡi có thể nở được không?
            Ông Patterson phải nhận là ông Kettering có lý và để cho ông ta tiếp tục tìm tòi, chế tạo.
            Nếu ta theo hai quy tắc của ông Kettering thì tránh được nhiều cuộc tranh luận. Quy tắc thứ nhất: Ông không trả lời ông Patterson khi ý kiến bất đồng. Quy tắc thứ hai: Đáng lẽ đáp lại một cách quả quyết thì ông chỉ hỏi lại một câu. Như vậy cần phải kiên nhẫn và suy nghĩ: Hai điều kiện này thường thiếu nhất trong những cuộc tranh biện.
            Còn nếu bạn nhanh trí thấy ý kiến của đối phương là vô lý thì xin bạn đếm tới mười. Đếm xong rồi mà vẫn thấy ý kiến đó vô lý thì đếm đến hai mươi. Rồi suy nghĩ, tìm một câu hỏi để dẫn dắt đối phương về quan điểm của bạn. Khó ư? Tất nhiên là khó rồi, nhưng thú vị lắm.
            Không phải là cuộc xung đột nào cũng có thể giải quyết được đâu. Nhưng thời gian là một yếu tố làm dịu tình hình căng thẳng. Muốn có yếu tố thời gian, một công chức ở Washington dùng một cái tủ có bốn ngăn. Vấn đề nào cũng được sắp vào ngăn thấp nhất, ngăn thứ tư. Rồi cở nửa tháng một lần ông ta sắp lại các ngăn, đem những vấn đề ở ngăn thứ tư lên ngăn thứ ba, nếu trong thời gian đó vấn đề vẫn còn quan trọng vẫn chưa giải quyết xong. Như vậy lên tới ngăn thứ nhì rồi ngăn thứ nhất. Dùng phương pháp đó, ông ta thấy thời gian giải quyết được hết thảy, trừ những vấn đề hóc búa nhất.
            Phương pháp đó không thể áp dụng trong mỗi trường hợp được, nhưng có điều đúng là thời gian giúp ta nhìn thấy đúng sự quan trọng hay không của vấn đề; nó lại giúp ta nhìn thấy những giải pháp mà lúc đầu ta không nghĩ ra. Ta như được đứng trên cao mà nhìn bao quát xuống. Giờ đây có ai cảm động về những trận đánh của César hay Napoléon nữa đâu, nhưng đương thời những vị đó dân chúng xúc động đến cuồng loạn. Để cho thời gian làm cho cảm xúc của ta lắng xuống rồi ta mới suy nghĩ sáng suốt được.
            Năm 279 trước Công nguyên, vua xứ Epirus là Pyrrhus thắng quân La Mã ở Ausculum. Kẻ tả hữu của ông ca ngợi thắng lợi ấy bằng những danh từ rực rỡ. Nhưng Pyrrhus nhận thấy số tử sĩ nhiều quá, nên phàn nàn rằng: "Thắng quân La Mã một lần như vậy nữa thì chúng ta sẽ hoàn toàn kiệt sức".  
            Bạn nên luyện tinh thần thói quen tìm hiểu người khác đi. Gắng sức tìm ra một khu vực hiểu biết lẫn nhau, theo chính sách nhận của người mà cũng tặng lại người.  
            Thứ nhất là tránh được sự tranh biện - nó làm cho kẻ khôn người ngu đều "cá mè một lứa".
            Nếu bạn muốn tránh tranh biện thì làm như vầy:  
            1. Đừng bao giờ lý luận về sự kiện - Kiếm nó ra.  
            2. Dùng câu hỏi để dẫn dắt người ta về quan điểm của mình.  
            3. Đợi một thời gian rồi hãy quyết định vấn đề.
 
 
 
 
 
 
 
            Ông Schwab, cựu chủ tịch công ty Bethileem Steel nói: "Mới đây tôi có dịp đi qua một xưởng máy và dừng lại nói chuyện với một người đã giúp việc chúng tôi trong lâu năm. Tôi hỏi người đó:  
            - Mỗi tuần chú lãnh lương bao nhiêu?  
            Người đó đáp xong, tôi bảo:  
            - Chúng tôi có thể trả cho chú thêm được nếu mỗi ngày chú xúc đuoc số quặng nhất định mà tôi sẽ cho biết.  
            Người đó trả lời:  
            - Vô ích. Vì tôi đã làm hết sức của tôi rồi, và cố gắng sức tới mức nào nữa tôi cũng không thể xúc được trên một tấn quặng mỗi ngày.
            Nhưng tôi cũng bàn với chú ý để trả thêm lương nếu chú xúc được nhiều hơn.  
            Ít tuần sau, tôi lại gặp người đó. Lần này chú ta có vẻ ngượng ngùng, lúng túng. Tôi hỏi:  
            - Công việc ra sao, chú Flynn?  
            Chú ta lắp bắp, ngập ngừng một chút rồi đáp:  
            - Ông Schwab ạ, lần trước gặp ông, tôi thưa với ông là không thể xúc trên một tấn quặng mỗi ngày. Lúc đó tôi không tin rằng có thể xúc hơn được. Nhưng từ khi ông và tôi thỏa thuận với nhau thì tôi xúc mỗi ngày được bốn tấn mà không khó nhọc gì hơn trước. Mỗi lần xúc đầy một leng quặng, tôi tự nhủ: "Được thêm một số tiền đây, Flynn ạ".
            Sự thực thì không phải chỉ có tiền mà còn có cái gì khác nữa nó làm cho cánh tay chú Flynn thêm sức mạnh. Cái đó là cảm giác rằng chú là một phần tử của công ty, một hội viên có công tạo lập ra công ty và được hưởng chung sự thịnh vượng của công ty.  
            Ông Charles Steinmatz nói: "Sự hợp tác không phải là một tình cảm - nó là một sự cần thiết về kinh tế. Mà chỉ có mỗi một cách hợp tác là chia - chia lời, chia trách nhiệm, chia khó nhọc, nghĩa là cùng giải quyết mọi khó khăn với nhau".
            Có chung quyền lợi thì mới có hợp tác. Như một người bồi ở một khách sạn tại Newark đã nói: "Nếu ông chủ kiếm được một đồng thì chúng tôi biết thế nào cũng sẽ có phần trong đó".  
            Hợp tác là như vậy.  
            Ông William A. Patterson bảo: "Tôi thấy những chữ: chính sách đề nghị ở trên cửa một phòng hội nghị của chúng tôi. Tôi bước vô và thấy ông chủ tịch "ủy ban đề nghị" ngồi trước vài bản đồ rất rắc rối và đầy đủ về một kiểu nồi súp de. Tôi nghe thấy ông ta nói: "Ông kỹ sư, ông nghĩ sao về kiểu đó?". Trả lời: "Công ty Hàng không miền Đông đã thử nó sáu tháng trước và đã thất bại". Ông chủ tịch tức thì liệng kiểu đó đi.
            Trong khi họ xét tới đề nghị sau, tôi bảo: "Xin lỗi ông, tôi không muốn làm ngưng công việc của các ông hoặc đề nghị các ông xét lại, tôi chỉ muốn biết trước khi tôi vào đây, các ông đã bàn tính trước gì với nhau chưa?". Ông chủ tịch đáp: "Không, chúng tôi mới nói chuyện với nhau thì ông vô".
            "Tôi thắc mắc về quyết định đó. Nhưng người đưa đề nghị đã ráng suy nghĩ lâu, mất công cả mấy tháng mà đề nghị bị bác bỏ. Tôi nghĩ nên mời người đó lại và khen người ta ít lời". Và tôi bảo: "Xin ông thảo một tờ tường thuật cho biết rõ cái kiểu nồi súp de này với kiểu nồi súp de mà Công ty Hàng không miền Đông đã thí nghiệm và thất bại, giống nhau ở chỗ nào".
            Sáng hôm sau, tôi nhận đuoc tờ tường thuật và nỗi nghi ngờ của tôi càng tăng. Người ta bảo đề nghị đó mạo tạo một kiểu đã cầu chứng. Tôi hỏi họ số cầu chứng đó là bao nhiêu và yêu cầu họ gởi cho tôi một bản đồ cái máy, để xem mạo tạo ở chỗ nào. Họ làm thinh, không trả lời...
            "Một năm sau, tôi thấy công ty Hàng không Royal Dutch ở Hòa Lan gởi một com-măng 300 nồi súp-de. Tôi lấy làm ngạc nhiên, trở về xét cho ra chuyện đó. Thì ra kiểu nồi súp-de trong com-măng chính là kiểu mà nhân viên hãng tôi đã đề nghị. Chúng tôi đã sản xuất kiểu đó và hiện nay đường hàng không nào trên thế giới mà không dùng máy bay Douglas DC3, đều có nồi súp-de kiểu đó".
            Ông Patterson đã hiểu nghĩa câu này: "Trên có trung thành với dưới thì dưới mới trung thành với trên".  
            Nếu bạn muốn chỉ huy thì phải để cho người ta làm giúp bạn. Mà nếu muốn làm lấy hết mọi việc thì không còn thì giờ để chỉ huy nữa. Có những người quá ham hoạt động thành thử bỏ quy tắc căn bản này của sự chỉ huy: Giao trách nhiệm cho người dưới. Nếu bạn quan niệm rằng chỉ có bạn mới suy nghĩ được thì đó là triệu chứng thất bại. Bạn không chịu tin rằng người khác cũng có óc như mình, mà thu hẹp thế giới của bạn vào trong bốn bức vách tư tưởng của mình. Tư tưởng mà che kín như vậy thì thường héo hắt đi và rồi tiêu trầm.
            Để cho người khác phải tùy thuộc bạn mới phát triển được thì chỉ là thêm gánh nặng cho bạn vì bạn sẽ phải lo lắng thay cho người đó. Khoảng mười lăm năm trước, ông Neil M. Clark phỏng vấn ông William Wrigley. Trả lời về điểm đó, ông Wrigley đáp:
            "Hồi hãng của tôi còn nhỏ, tôi tự lo mọi công việc mua bán và hầu hết các công việc khác. Tôi làm việc suốt ngày và không ngày nào nghỉ, kể cả chủ nhật, và mướn bốn mươi lăm cô thư ký đánh máy để chép thông tư và thư từ chứ không làm việc gì khác.  
            Bốn mươi lăm cô đó dùng biết bao nhiêu là băng đánh máy! Tôi tưởng như hai ba ngày lại phải mua mười hai tá cuộn băng.  
            Một đêm ông Jake phụ trách phòng đánh máy và phòng cung cấp vật liệu bảo tôi:
            - Thưa ông Wrigley, ngày mai phải mua thêm băng đánh máy.  
            Tôi phàn nàn:  
            - Trời đất! Lúc này tôi bận quá mà công việc đó nhỏ mọn, không muốn phải bận tâm về nó nữa. Anh Jake, sao anh không mua giùm tôi cái của nợ đó?  
            - Ông muốn để tôi mua ư?  
            - Phải.
            - Dạ được. Ông mua giá bao nhiêu?  
            - Hình như mười lăm đô la... phải, mười lăm đô la.
            Hôm sau ông Jake cho tôi hay đã tìm cách mua được với giá chưa đầy bảy đô la. Vậy tôi đã mua hớ quá, chỉ tại tôi có biết chút gì về băng đánh máy đâu, không phân biệt được nó với cái giẻ rách mà không có thì giờ tìm kiếm, khảo giá. Tôi nghĩ: "Công việc làm ăn của mình sẽ phát triển đến đâu nếu mình để cho người dưới suy nghĩ giúp mình".  
            "Hồi đó công ty của tôi đáng giá ba trăm ngàn đô la. Bây giờ nó đáng giá một trăm bốn chục triệu đô la."  
            Việc khó nhất là việc quản lý. Thế giới có đầy những người có tài vào hạng nhì. Họ không phát triển tài năng của họ đến mức cao nhất được. Ông Acton bảo: "Uy quyền luôn luôn làm hư con người, mà uy quyền tuyệt đối làm hư con người tuyệt đối. Vì uy quyền làm lộ những nhược điểm của ta dưới hình thức xấu xa nhất của nó. Và những nhược điểm đó càng lây xuống người dưới càng hóa tệ".  
            Đô đốc E. J. King cho tôi một tài liệu ông viết hồi làm Tổng tư lệnh hạm đội Đại Tây Dương năm 1941. Tôi đã đem những tài liệu đó để phê bình với nhiều nhà lãnh tụ về chính trị và kỹ nghệ. Họ nhận rằng tài liệu đó chứa những quy tắc chính về sự hợp tác trong đời sống chính trị và kinh doanh. Xin bạn nghiên cứu kỹ nó đi rồi áp dụng vào đời quản đốc của bạn - Chứ đừng đọc suông nó. Nó là cái tinh túy của kinh nghiệm trong một đời người chỉ huy có tài.  
            Ngày 21 tháng giêng năm 1941.  
            Đề mục: Công việc chỉ huy - Chi tiết quá nhiều trong quân lệnh và huấn thị.  
            1. Trong mấy năm nay tôi để ý đến một khuynh hướng mỗi ngày một tăng - bây giờ thì nó đã phát triển đến cái mức gần thành một "phương pháp tiêu chuẩn" của công việc và những người có nhiệm vụ chỉ huy. Khuynh hướng đó là ra những quân lệnh và huấn thị với quá nhiều chi tiết, chẳng những bảo cho người dưới biết phải làm "cái gì" mà còn quá tỉ mỉ vạch cho họ cách phải "làm ra sao" thành thử trái hẳn với yếu tố căn bản của sự chỉ huy là "để cho người dưới có sáng kiến".
            2. Chúng ta đương chuẩn bị (nay đã gần xong) công tác chiến tranh mà công tác này cần dùng tất cả những khả năng của mỗi sĩ quan trong cấp chỉ huy. Chúng ta chỉ có thì giờ, cơ hội để chỉ định công tác cho những người dưới quyền, chứ không thể làm hơn được, nghĩa là chúng ta chỉ có thể bảo cho họ phải làm "cái gì", có lẽ nên bảo thêm làm "lúc nào", "ở đâu" và "tại sao" để họ có thể hợp tác với ta một cách thông minh; còn ngoài ra ta phải để cho họ - trông mong ở họ, đòi hỏi họ - khả năng làm lấy công tác giao phó cho họ, nghĩa là để cho họ tự quyết định phải làm "cách nào".
            3. Nếu người dưới không được huấn luyện, không có kinh nghiệm - như hiện nay - để hoạt động theo sáng kiến của họ; nếu họ không được luyện tập mỗi ngày để biết dùng óc sáng kiến của người dưới nữa, nếu họ ngại (sợ) hoạt động và quen làm theo những lệnh và huấn thị tỉ mỉ, nếu họ không quen suy nghĩ, phán đoán, quyết định và hoạt động một mình trong mọi cấp bậc chỉ huy thì tình trạng của chúng ta sẽ bi thảm.
            4. Sở dĩ có tình trạng như thế là do nhiều nguyên nhân, trong đó có bốn nguyên nhân chính. Nguyên nhân thứ nhất: Người dưới lo lắng, muốn cho công việc của mình phải thực hành được hoàn toàn, trôi chảy, để không ai có thể chê trách được mảy may. Nguyên nhân thứ nhì: Những hoạt động cương quyết của nhân viên chỉ huy xen vào và ngăn cản những chức vụ của cấp dưới. Nguyên nhân thứ ba: Người dưới lo ngại rằng nếu làm theo sáng kiến của mình, cả trong khu vực hoạt động chính đáng của mình, thì có thể hại cho sự thăng cấp. Nguyên nhân thứ tư: Người ta quen và chờ đợi sự "bú mớm" và được "bú mớm", thành ra một bên thì làm sai quy tắc chỉ huy, một bên thì tỏ ra bất lực hoặc lúng túng, cứ đợi chờ được những chỉ thị rồi mới hoạt động.
            5. Chúng ta thử xét ba trường hợp này: Trước hết các tàu ngầm vì hoạt động ở dưới sâu, nên luôn luôn gặp những trường hợp phải phán đoán cho đúng, quyết định rồi hoạt động; rồi đến phi cơ dùng hoạt động lẻ loi, hay từng đoàn cũng thường phải hoạt động cho đúng; ghé hay rời một bên trong lúc sương mù, v.v... Nhân viên nào cũng có thể gặp những trường hợp đó trong khi hoạt động lẻ loi và lúc đó phải đủ khả năng làm lấy công việc của mình mà khỏi phải đợi chỉ thị ở trên.  
            6. Cần phải làm cho mọi người ở mọi cấp hiểu biết và tập thực hành quy tắc:   "Để cho mọi người dưới có sáng kiến" cho đến khi thuần thục. Cho nên từ nay trong huấn lệnh và chỉ thị, ta chỉ nên cho biết phải làm "cái gì" mà không vạch rõ phải làm "cách nào" - trừ những trường hợp đặc biệt - để cho người dưới tập suy nghĩ và quyết định lấy.
            Ông Eric Johnston, chủ tịch Hội điện ảnh Hoa Kỳ, nói: "Tôi không khi nào làm việc gì mà người dưới có thể làm thay cho tôi được". Một số công chức ở Washington lại không biết phương pháp đó. Tôi thấy công việc trong một sở nọ không chạy. Không phải là ông chủ sở làm biếng hoặc thiếu khả năng; ông ta làm việc mười sáu giờ một ngày. Nhưng chẳng làm được bao nhiêu vì ông ta luôn luôn bận việc, không có thì giờ tiếp chuyện những nhân viên có sáng kiến. Những nhân viên này trình bày sáng kiến của họ lên một tờ giấy rồi đặt trên bàn ông, mà ông cũng chẳng có thì giờ coi. Ông không hiểu công việc của người chủ sự là vạch ra những nét đại cương rồi để cho người khác tìm lấy những chi tiết mà thực hành.
            Ông Johnson tiếp:  
            "Hợp tác phải hai chiều chứ không một chiều được. Phải để người khác làm việc chung với ta và lại phải làm chung với người khác nữa. Như vậy mới có sự thăng bằng. Bí quyết quan trọng nhất là giao trách nhiệm cho người. Người nào được người trên giao phó trách nhiệm thì sẽ thành ra có khả năng."
            Vậy bạn phải tìm người mà chia trách nhiệm với họ. Ông Earl D. Patton, giám đốc công ty bảo hiểm phương Bắc, giải quyết vấn đề của ông như vầy:  
            "Tầng lầu thứ tư cửa hãng của tôi ngăn ra làm hai phòng, rộng hẹp không đều nhau. Tôi nói với nhân viên rằng tôi tính sửa lại, thu hẹp phòng lớn và mở rộng phòng nhỏ. Ông chủ một phòng nhỏ là một nhân viên già; tôi nghe nói ông ta sẽ phản đối kịch liệt dự định đó. Tôi không muốn dùng uy quyền để ép buộc, nên mời ông ta lại phòng tôi và nhờ ông ta khuyên nên làm cách nào cho hai phòng được đều nhau, khỏi có phòng rộng quá, phòng hẹp quá. Hai ngày sau ông ta trình tôi một sơ đồ, sắp đặt lại bàn ghế cho hai phòng. Tôi khen ý kiến của ông là hay và nhờ ông thực hiện giùm. Ông vui vẻ nhận lời. Sự thay đổi đó có cơ lợi cho mọi người mà đúng với dự định của tôi."
            Tinh thần hay chỉ trích là một trở ngại lớn trong sự hợp tác. Muốn tránh thói chỉ trích, có cách là chia trách nhiệm. Khi phải làm một việc nào thì ta suy nghĩ với một tinh thần xây dựng về việc đó. Còn kẻ đứng bên ngó thì chỉ nghĩ tới sự chỉ trích, tìm ra những lỗi của người làm. Họ không xây dựng. Cho họ một việc làm đi, dù là việc nhỏ, họ sẽ hết chỉ trích mà suy nghĩ, tìm cách nào cho hãng của ta được thịnh vượng.  
            Ông Arthur Hays Sulzberger chủ nhiệm tờ Times ở Nữu Ước, phải lựa một trong hai chính sách này: Hoặc đích thân coi lấy trọn tờ báo từ đầu đến đuôi, hoặc để cho nhân viên tòa soạn bày tỏ chủ trương của họ. Ông ta lựa chính sách thứ nhì. Ông nói: "Chúng tôi gọi tổ chức của chúng tôi là cái "chúng ta". Các người hợp tác với tôi đều tự coi là một phần tử của cái "chúng ta" đó. Tờ Times ở Nữu Ước ngày nay là một nhật báo mà nhân viên nào cũng trung thành với tinh thần đó.
            Tôi hỏi:  
            - Ông Sulzberger, ông cho tôi một thí dụ về tinh thần đó được không?  
            Ông ấy đáp:  
            - Được. Thí dụ việc xảy ra năm 1940. Ông Roosevelt ra ứng cử lần thứ ba và tranh cử với ông Willkie. Chúng tôi ủng hộ ông Willkie. Trước thời đó nhiều người trong bọn luôn bầu cho Đãng Dân chủ tức đãng của ông Roosevelt. Lần này họ bầu hết cả cho ông Willkie. Chúng tôi hòa hợp với nhau, cùng vạch đường lối chứ không ra lệnh.
            "Như vậy không phải là vấn đề tình cảm ngây thơ đâu. Sau hai mươi bảy năm kinh nghiệm tôi có thể quả quyết với ông rằng không theo đường lối đó thì tờ báo không thể được tín nhiệm như vậy."  
            Nếu bạn muốn người cộng tác với bạn trung thành với bạn thì nên theo chính sách của ông Sulzberger: "Vạch đường lối chứ không ra lệnh".
            Đây là bí quyết hợp tác mà ông J. Edgar Hoover đã tìm ra được. Ông là người lập ra cơ quan do thám có thể hơn được sở Scotland Yard(1). Ông bảo tôi: "Theo tôi chỉ có mỗi một chính sách làm cho tổ chức của chúng tôi phát triển được, tôi luôn tự đắc rằng sở công an Liên bang (FBI) là tổ chức "chúng tôi"(2). Trong thực tế mỗi quy tắc, luật lệ, thủ tục là kết quả của một đề nghị của mỗi nhân viên. Ngay từ hồi mới làm giám đốc, tôi đã theo chương trình này là hàng năm gởi một bức thư riêng cho mỗi nhân viên nhờ đề nghị hoặc giúp ý kiến để cải thiện công việc trong sở. Kết quả là mỗi nhân viên luôn luôn nghĩ cách sửa đổi cho công việc làm được đắc lực hơn. Sở nhân viên được nhiều đề nghị và có một cơ quan nghiên cứu kỹ mỗi đề nghị, đưa ý kiến, rồi gửi lên cho tôi, tôi chuyền xuống cho mỗi nhân viên. Nhờ chính sách đó mà sở Công an Liên bang mỗi ngày một phát triển và đắc lực hơn".
(1) Sở công an và cảnh sát của Anh ở Luân Đôn.  
(2) Nghĩa là một tổ chức chung.
            Bạn nên dùng thuật chia trách nhiệm và giải quyết vấn đề chung với nhau để có sự hợp tác chặt chẽ. Không có bản quyền về lý tưởng, ý tưởng là quyền sở hữu của mọi người. Vậy bạn nên khôn khéo. Nên thu xếp sao cho tổ chức của bạn, ý tưởng của mỗi hội viên đều đạt lên cấp cao nhất được. Làm cách nào? Dễ lắm! Khen và thưởng những ý tưởng có giá trị; nhưng phải thưởng công người đã nghĩ ra nó, nếu người đó đã có công sáng tạo. Nhất là nên thường xuyên hỏi ý kiến mọi người. Không những phải để ý đến cành lá ở ngọn cây mà cũng phải lưu ý tới rễ cây ở dưới đất, nó có công hút chất bổ để nuôi cây. Nhớ rằng sau lưng mỗi người có tài, luôn luôn có nhiều người đầy khả năng giúp sức cho người đó. Nếu không biết dùng những người này thì họ sẽ bỏ ta mà đi nơi khác.
            Nếu bạn muốn chỉ huy thì làm như vầy:  
            1. Chia sự thịnh vượng và số lời với người dưới.  
            2. Chia trách nhiệm. Nếu bạn không biết ủy quyền cho người khác thì bạn sẽ thất bại.  
            3. Chia vấn đề cho người dưới giải quyết với. Phải là người trực tiếp với vấn đề mới sáng suốt. MaCaulay đã nói: "Có được bàn cãi một cách tự do thì mới đặt và giải quyết vấn đề cho đúng được".  
            4. Nhớ rằng: Trên có gắn bó với dưới thì dưới mới trung thành với trên.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lời nói đầu
 
 
Chương 1: Làm sao tạo được sinh lực?  
Chương 2: Tìm cách để luyện trí cho được minh mẫn
Chương 3: Làm sao sống một đời sống phong phú hơn?
 
 
Chương 1: Làm sao cho người khác tận tâm với mình 
Chương 2: Nếu làm được thế này thì bạn sẽ chinh phục được thế giới.
Chương 3: Con đường độc nhất tới thành công 
Chương 4: Đừng nói suông - Làm đi!
Chương 5: Trình bày ý kiến cách nào?
Chương 6: Ý kiến cách nào?
 
Chương 1: Bí quyết chỉ huy 
Chương 2: Hai đức tính vạn năng
Chương 3: Quy tắc của Disraeli để gây cảm tình
Chương 4: Nghe, nghe, rồi lại nghe
Chương 5: Bạn là một sinh vật dễ cảm, thì người khác cũng vậy
Chương 6: Hễ tranh biện với ai thì khôn ngu gì cũng "cá mè một lứa"
Chương 7: Trên có gắn bó với dưới thì dưới mới trung thành với trên
 
 
195

Sống Đời Đáng Sống - NGuyễn Hiến Lê
 
Đã mang vào thư viện
 
Cảm ơ và chúc Nguyen Đ Thanh luôn an, vui
 
📎 Xem tệp đính kèm