NĂM MƯƠI NĂM TRUNG THÀNH
HÃY KIÊN NHẪN... HỌ ĐANG HỌC HỎI
CÂU HỎI TRỊ GIÁ MỘT TRIỆU ĐÔ
CHỈNH ĐỐN LẠI HOẶC BIẾN RA KHỎI ĐÂY
ĐÓNG CỬA NHÀ MÁY
MỘT NHÂN VIÊN ƯA GÂY RỐI
BILL PHIFER, TỔNG GIÁM ĐỐC COSMO FINE FOOD
THỎA THUẬN HỦY BỎ
TÌM GIẢI PHÁP THỨ BA
Năm mươi năm trung thành
Hãy tìm kiếm hai điều khi bạn đọc câu chuyện về sự hiệp lực cùng thắng sau: thứ nhất, mặc dù vị giám đốc có khuynh hướng nhìn nhận thế giới qua lăng kính những khó khăn bề bộn trong công việc, nhưng ông đã vượt qua cách nghĩ đó và trở nên thấu tình đạt lý hơn; và thứ hai, sức mạnh của sự tương tác chân thật giữa người với người.
Tôi làm việc cho một công ty đa quốc gia ở Malaysia. Tôi làm quản lý thu mua – có nghĩa là tôi chịu trách nhiệm mua vật liệu, trang thiết bị và dịch vụ cho tất cả hoạt động của công ty ở Malaysia. Khi bắt đầu công việc, tôi tiếp quản hồ sơ của khoảng 5.000 nhà cung ứng. Hãy tưởng tượng 5.000 nhà cung ứng, mỗi nhà cung ứng có những sản phẩm, hợp đồng, loại hình đặt hàng và cách thức thanh toán khác nhau. Chỉ riêng chuyện giấy tờ văn bản thôi cũng đã là một cơn ác mộng.
Sau khi nghiên cứu kỹ hồ sơ của các nhà cung ứng, tôi đi đến kết luận cần giảm số lượng xuống càng nhiều càng tốt. Vấn đề lớn của tôi là đội ngũ chuyên chở hàng hóa, có tới 600 tài xế xe tải chở hàng đi khắp nơi. Một số công ty đối tác có đội xe chuyên chở lớn, còn lại phần lớn là những chiếc xe tải nhỏ, thường chỉ có một tài xế hoạt động riêng lẻ. Tôi tính toán, “Nếu mình có thể giảm con số này xuống còn 1/5 thì công việc của mình sẽ nhẹ đi 4/5.” Tôi quyết định thanh lọc bớt các bạn hàng, tập trung phát triển mối quan hệ với những công ty lớn, đồng thời loại bớt nhiều, nếu không phải là tất cả, những công ty nhỏ chỉ có một hoặc hai xe.
Tôi tổ chức một cuộc họp để thông báo về việc chấm dứt hợp đồng vận chuyển. Có khoảng 40 người trong phòng họp. Trước khi tôi chuẩn bị đứng dậy thông báo về quyết định của mình, một người đàn ông lớn tuổi ngồi bên cạnh quay sang nói với tôi: “Tôi chỉ muốn anh biết rằng tôi biết ơn công ty này như thế nào...”
Tôi nghĩ thầm, “Ôi trời, không phải là lúc này chứ. Tôi sắp sửa sa thải ông trong vòng 2 phút nữa đây mà.” Người đàn ông tiếp tục: “Nhờ công ty này mà cha tôi nuôi sống cả gia đình. 50 năm trước, ông để dành tiền mua một chiếc xe tải và bắt đầu chở hàng cho công ty. Nhờ những hợp đồng ấy mà ông có thể nuôi toàn bộ gia đình tôi. Tôi là thế hệ thứ hai trong gia đình lái xe cho công ty này. Công việc cha truyền con nối này đã giúp gia đình tôi suốt 50 năm qua. Cảm ơn anh đã tạo điều kiện cho chúng tôi kiếm sống theo cách này.”
Tôi có thể nói gì đây? Ruột gan tôi đảo lộn hết. Tôi chỉ biết mỉm cười rồi đứng dậy. Khi tôi đưa mắt nhìn quanh phòng, tôi nhận ra rằng mỗi người đàn ông ở đây đều có một câu chuyện tương tự.
Việc tôi sắp làm để giảm nhẹ công việc giấy tờ của mình cũng đồng thời đập bể nồi cơm của nhiều gia đình đã gắn bó với công ty 50 năm qua. Tôi buộc phải thành thật với họ: “Thưa quý vị, tôi gặp một vấn đề nan giải. Tôi có cả một danh sách những nhà cung ứng dài tới 39 trang. Tôi không thể theo sát nhiều người như thế. Chưa kể cứ cách tuần tôi còn phải thương lượng hợp đồng nữa. Công ty đang bị hao tổn tiền bạc và chúng tôi hoạt động không hiệu quả. Giải pháp hợp lý nhất là chấm dứt hợp đồng với quý vị. Nhưng bản thân tôi không muốn điều đó. Vậy thì liệu chúng ta có thể đi đến một giải pháp nào có lợi cho tất cả mọi người hay không?” [Thói quen 4: Tư duy cùng thắng].
Sau một hồi thảo luận, một tài xế đứng lên nói, “Nếu vài người chúng tôi ghép lại với nhau thành một công ty lớn hơn, để chở được nhiều hàng hơn với ít hợp đồng hơn thì có tốt hơn không? Liệu ông có giữ chúng tôi lại nếu chúng tôi làm điều đó không?” [Thói quen 6: Đồng tâm hiệp lực].
“Chắc chắn rồi, nếu quý vị làm được như thế thì điều đó cũng tốt cho tôi,” tôi đáp.
“THƯA QUÝ VỊ, TÔI CÓ MỘT VẤN ĐỀ NAN GIẢI. TÔI CÓ CẢ MỘT DANH SÁCH NHỮNG NHÀ CUNG ỨNG DÀI TỚI 39 TRANG. TÔI KHÔNG THỂ THEO SÁT NHIỀU NGƯỜI NHƯ THẾ. CHƯA KỂ CỨ CÁCH TUẦN TÔI CÒN PHẢI THƯƠNG LƯỢNG HỢP ĐỒNG NỮA. CÔNG TY ĐANG BỊ HAO TỔN TIỀN BẠC VÀ CHÚNG TÔI HOẠT ĐỘNG KHÔNG HIỆU QUẢ. GIẢI PHÁP HỢP LÝ NHẤT LÀ CHẤM DỨT HỢP ĐỒNG VỚI QUÝ VỊ, NHƯNG BẢN THÂN TÔI KHÔNG MUỐN ĐIỀU ĐÓ. LIỆU CHÚNG TA CÓ THỂ ĐI ĐẾN MỘT GIẢI PHÁP CÓ LỢI CHO TẤT CẢ MỌI NGƯỜI KHÔNG?”
Sau đó có nhiều người nêu ý kiến: “Giả sử năm hay mười công ty nhỏ sáp nhập lại với nhau. Chúng ta có thể mua vỏ xe giá sỉ và mua xăng rẻ hơn. Và nếu một công ty đang bận chở hàng thì những công ty còn lại có thể hỗ trợ”. Không khí hào hứng hẳn lên, ai nấy đều hồ hởi và ngay trong cuộc họp họ đã bắt đầu hình thành những công ty với đội xe hùng hậu và được hưởng mức giá tốt hơn. Khỏi phải nói, công việc của tôi trở nên dễ dàng hơn ngay lập tức.
Tôi cảm thấy ý tưởng này thật tuyệt vời. Bất thình lình, tôi nhìn thấy viễn cảnh: tôi có 500 nhà cung ứng. Với 500 đơn vị này, tôi có thể mua vỏ xe và phụ tùng xe với giá cực rẻ. Thế là tôi đề nghị mua vỏ xe cho họ, với tư cách là người trung gian, và bán lại cho họ với giá thậm chí còn rẻ hơn giá họ có thể tự mua theo nhóm. Làm như vậy, công ty tôi kiếm được tiền, còn họ thì tiết kiệm được một khoản. Tôi phải nói với các bạn rằng, cả căn phòng tràn ngập sự hứng khởi đến từ sự đồng tâm hiệp lực. Còn tôi thì cứ cười suốt trên đường trở về nhà – một cảm giác thật tuyệt.
Tôi rút ra một bài học quan trọng từ cuộc họp ấy. Những quyết định và các hệ quả của nó không bao giờ thuần túy chỉ là chuyện kinh doanh. Tôi ngồi trong một căn phòng thay đổi (trong tâm trí tôi) từ một nơi tràn ngập những nhà cung ứng mang lại nhiều vấn đề cho tôi, đến một nơi có những gia đình, người cha, người chồng đã gắn bó trung thành với công ty tôi trong 50 năm qua và đáng để tôi nỗ lực giữ họ lại. Tôi nhận ra, trước khi quá trễ, rằng khi chúng ta xem nhau như những con người, chúng ta làm việc với nhau khác đi, và chúng ta cũng đối xử với nhau khác đi.
* Nguyên tắc cơ bản mà câu chuyện này dạy cho chúng ta thật ra rất đơn giản: hãy để người khác tham gia vào việc tìm ra giải pháp vấn đề. Hầu hết mọi người đều do dự không dám để người khác tham gia, bởi họ không tin là làm như vậy sẽ giúp ích được gì. Họ cũng tin rằng đó là một quá trình mệt mỏi mà không có cách nào dự đoán kết quả. Và khi họ để người khác tham gia vào việc giải quyết vấn đề, họ lại thường không hoàn toàn thành thật, mà chỉ để người đó tham gia vào một phần của vấn đề. Họ thường không cởi mở nói ra cảm xúc cá nhân, những vấn đề nan giải, và những khó khăn của mình. Bởi thế, người khác có xu hướng phản ứng theo cảm xúc, vấn đề và khó khăn của riêng họ. Kết quả, giao tiếp chân tình không diễn ra và hai bên không hiểu nhau. Hai người càng thành thật với nhau, giao tiếp giữa họ càng chính xác, trung thực, thì năng lực sáng tạo càng được giải phóng. Khi sự thấu hiểu và tôn trọng hiện diện, ấy là khi tinh thần đồng tâm nhất trí bắt đầu phát triển.
Nguyên nhân quan trọng khiến cho tinh thần đồng tâm hiệp lực trong câu chuyện này nảy sinh là khi một nhà cung ứng biểu lộ lòng biết ơn sâu sắc của mình một cách chân thành. Chính những lời tâm sự thật lòng đó đã có tác động sâu xa đến vị giám đốc thu mua, khiến anh ta, đến lượt mình, cũng cởi mở và thành thật khi đề cập đến vấn đề khó khăn của mình.
Sự đồng tâm hiệp lực bao giờ cũng đầy hào hứng nhưng mong manh, bởi bạn không bao giờ biết chắc là nó sẽ dẫn bạn tới đâu. Tất cả những điều bạn biết là nó sẽ tốt hơn, tốt hơn những gì mà mỗi bên đã đề xuất trước đó.
Hãy kiên nhẫn... họ đang học hỏi
Hãy chú ý đến ba điểm thú vị nhất trong câu chuyện sau. Thứ nhất, sự tự nhận thức và tự kiểm soát đã khiến vị giám đốc đưa ra một lựa chọn đúng đắn - chuyển từ phong cách quản lý độc đoán truyền thống sang phong cách quản lý lấy nguyên tắc làm trọng tâm. Thứ hai, cách ông giữ cam kết của chính mình bằng cách lắng nghe một người mà trước khi ông quyết tâm thay đổi phong cách lãnh đạo, ông không bao giờ nghĩ đến việc lắng nghe người đó. Thứ ba, ông không chỉ lắng nghe mà còn để người đó ảnh hưởng mình trở nên kiên nhẫn hơn.
Trước đây, tôi từng lãnh đạo nhân viên theo lối chuyên quyền độc đoán. Tôi đơn phương đưa ra quyết định. Tôi thích làm hiệp sĩ cưỡi bạch mã đến giải cứu mọi người khỏi những vấn đề nan giải của họ. Tôi nói rất nhiều và hầu như chẳng lắng nghe bất kỳ ai. Nhưng tôi đã học được bài học kiên nhẫn. Tôi học được rằng mình cần phải để mọi người tham gia vào những quyết định có ảnh hưởng đến họ. Tôi hiểu được rằng có một kho trí thức và tài năng to lớn mà tôi không bao giờ tận dụng được nếu chỉ biết nói mà không biết nghe. Tôi cũng nhận ra rằng đôi khi tôi có những quyết định sai lầm, bởi vì tôi đã cho phép những người không thích hợp tham gia vào quá trình quyết định.
Thật ra, những người có trình độ chuyên môn nhất chính là những người trực tiếp làm việc. Lối suy nghĩ truyền thống cho rằng những nhân viên thấp cổ bé họng ấy không nên tham dự vào quá trình đưa ra quyết định. Trong khi đó, phong cách lãnh đạo lấy nguyên tắc làm trọng tâm cho rằng, những quyết định đúng đắn nhất có được bằng cách tập hợp những người có kiến thức và chuyên môn cao nhất. Thế là tôi quyết định lãnh đạo doanh nghiệp theo cách mới này. Chẳng bao lâu sau, chúng tôi phải đưa ra một quyết định vô cùng khó khăn: đóng cửa một nhà máy ở North Carolina và củng cố cơ sở ở bang New York. Thật khó khăn, nhưng đó là một việc nên làm cho công ty. Kết quả, chúng tôi phải tuyển người mới cho cơ sở ở New York và đào tạo họ trở thành những người thợ bọc nệm. Bọc nệm là một công việc khó khăn, nó đòi hỏi người thợ phải khéo tay, có khả năng phối hợp giữa mắt và tay thật tốt, thể trạng dẻo dai, tỉ mỉ và có mắt thẫm mĩ về độ cân xứng.
Sau vài tháng huấn luyện, ban quản lý bộ phận bọc đồ đạc báo cáo với tôi rằng những nhân viên mới không làm được việc. Nếu là một năm trước thì tôi đã cho sa thải họ ngay. Nhưng tôi quyết định điều hành công ty theo cách tốt hơn. Vì thế, tôi đến xin ý kiến một người thợ bọc nệm trẻ tuổi, đồng thời là người huấn luyện nhân viên mới. Tôi biết anh ta lâu rồi. Mặc dù người này còn rất trẻ, nhưng chúng tôi vẫn quyết định để anh ấy huấn luyện nhân viên mới bởi vì anh rất nhiệt tình với công việc và không nề hà khó khăn. Ý kiến của anh đã giúp tôi nhìn nhận mọi việc một cách sáng tỏ và thấu tình đạt lý hơn.
Anh nói, “Thưa giám đốc, tôi không phải là người thợ lành nghề nhất ở đây. Tôi cũng không phải là người học nghề nhanh nhất. Nhưng tôi nghĩ những chàng trai này đều đang tiến triển tốt. Tất nhiên, bây giờ họ chưa hoàn toàn được như chúng ta mong muốn. Nhưng bản thân chúng ta cũng chưa đến được cái tầm mà cấp trên của chúng ta muốn kia mà. Tôi nghĩ chúng ta hơi mất kiên nhẫn một chút. Một số người sẽ bắt kịp công việc trong vòng ba tháng. Một số khác cần nhiều thời gian hơn. Nhưng tôi nghĩ những người này sẽ là những người thợ bọc nệm rất khá.”
“TÔI NGHĨ NHỮNG CHÀNG TRAI NÀY ĐỀU ĐANG TIẾN TRIỂN TỐT. TẤT NHIÊN, BÂY GIỜ HỌ CHƯA HOÀN TOÀN ĐƯỢC NHƯ CHÚNG TA MONG MUỐN. NHƯNG BẢN THÂN CHÚNG TA CŨNG CHƯA ĐẾN ĐƯỢC CÁI TẦM MÀ CẤP TRÊN CHÚNG TA MUỐN KIA MÀ. TÔI NGHĨ CHÚNG TA HƠI MẤT KIÊN NHẪN MỘT CHÚT. MỘT SỐ NGƯỜI SẼ BẮT KỊP CÔNG VIỆC TRONG VÒNG BA THÁNG. MỘT SỐ KHÁC CẦN NHIỀU THỜI GIAN HƠN. NHƯNG TÔI NGHĨ NHỮNG NGƯỜI NÀY SẼ LÀ NHỮNG THỢ BỌC NỆM RẤT KHÁ.”
Đã 12 tháng trôi qua kể từ đợt tuyển dụng. Các nhân viên mới làm việc rất tốt. Nếu tôi đưa ra quyết định theo phong cách cũ thì tôi đã sa thải những người này từ 10 tháng trước. Chắc hẳn tôi đã tiếp thu ý kiến từ người đầu tiên mà tôi nói chuyện, rồi đưa ra quyết định mà không cần tham khảo nguồn thông tin liên quan nào cả. Nhưng tôi đã không đi theo lối mòn ấy nữa. Bởi vì tôi thực hiện thói quen thấu hiểu trước [Thói quen 5: Lắng nghe để được thấu hiểu], tôi đưa ra quyết định tốt hơn. Tôi lắng nghe trước, và lắng nghe một người thông thường không được phép can dự vào quá trình đưa ra quyết định của công ty. Bằng cách lắng nghe những người bị cho rằng “chỉ là” những người thợ hay người dạy nghề, tôi biết mình đưa ra những quyết định đúng đắn hơn.
* Nhiều vị lãnh đạo có khuynh hướng xem công tác huấn luyện đào tạo là chi phí chứ không phải là khoản đầu tư. Không còn gì phải nghi ngờ, đầu tư vào con người luôn mang lại lợi nhuận cao nhất. Cũng tựa như dùng điểm tựa để bẩy một vật nặng. Như có ai đó đã từng nói, “Nếu bạn nghĩ khâu huấn luyện đào tạo là tốn kém, bạn cứ thử bỏ qua rồi sẽ biết.”
Câu hỏi trị giá một triệu đô
Vị luật sư trong câu chuyện sau đã vượt qua thói quen thủ thế trong nghề và đặt niềm tin vào sự đồng tâm nhất trí, xuất phát từ việc xây dựng một mối quan hệ tôn trọng và thấu hiểu lẫn nhau.
Với tư cách là cố vấn luật bên ngoài cho một doanh nghiệp lớn, tôi bắt đầu tham gia vào những cuộc đàm phán để mua lại một công ty do bà quả phụ của người sáng lập làm chủ. Hai bên đều có cả một đội quân luật sư hùng hậu, nhưng cuộc thương lượng rơi vào bế tắc. Hoặc cũng có thể nói rằng chính vì cả hai bên đều có đội quân luật sư hùng hậu nên cuộc đàm phán mới lâm vào ngõ cụt như vậy.
Dù là một luật sư nhưng tôi không phủ nhận một thực tế rằng, đôi khi nhiệm vụ làm cho một bên thắng một bên thua của cánh luật sư chúng tôi gây ra nhiều vấn đề hơn là giải quyết vấn đề. Trong trường hợp này, chướng ngại vật đã quá rõ ràng. Bà quả phụ và là cổ đông duy nhất muốn bên mua trả hơn 1 triệu đô so với cái giá mà thân chủ của chúng tôi sẵn sàng trả. Chúng tôi nghĩ doanh nghiệp của người chồng quá cố chỉ đáng giá 2 triệu đô. Bà ta lại muốn bán nó với giá 3 triệu đô.
Ít nhất thì đó cũng là cái giá mà các luật sư của bà tuyên bố là bà muốn. Thông thường, trong những vụ như thế này, bạn sẽ không bao giờ có cơ hội nghe trực tiếp ý kiến từ các bên có liên quan. Vấn đề này thường gây khó khăn cho tôi trong quá khứ. Vì thế, khi nỗ lực của thân chủ tôi nhằm mua lại công ty của bà góa phụ gặp trở ngại, tôi đưa ra lời yêu cầu cuối cùng cho bên luật sư của bà. Tôi mong muốn được nói chuyện trực tiếp với bà quả phụ.
Tôi giải thích rằng theo như thân chủ của tôi thì chúng tôi không có cách nào trả thêm cho bà 1 triệu đô. Thế nên cuộc mua bán này sẽ không thành, trừ khi hai bên đi đến một giải pháp thứ ba. Và vì lợi ích của mình, họ đã để tôi nói chuyện với bà. Thân chủ tôi là khách hàng tiềm năng duy nhất, và quả thật, trong ngành kinh doanh này thì thân chủ tôi là một trong số ít người có ý muốn mua lại công ty đó.
Việc mua lại công ty hoàn toàn phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của thân chủ tôi, nhưng ông sẵn sàng bỏ cuộc nếu phải trả cái giá 3 triệu đô. Những người cố vấn của bà quả phụ cũng được hưởng lợi nếu vụ mua bán thành công, vì thế họ vui lòng để tôi nói chuyện trực tiếp với bà qua điện thoại.
Khi nói chuyện với bà, tôi bước ra khỏi vai trò luật sư của mình và thật tâm lắng nghe quan điểm của bà để có một cái nhìn đúng đắn hơn [Thói quen 5: Lắng nghe để được thấu hiểu]. Tôi hỏi bà về công việc kinh doanh, chồng bà đã lập ra doanh nghiệp này như thế nào, bà tham gia vào công ty ra sao, dự định của bà dành cho con cái... Tất cả các con của bà đều đã lớn, trừ một cô con gái đang trong độ tuổi đi học.
Tôi tò mò muốn biết lý do tại sao 1 triệu đô lại quan trọng với bà đến thế. “Công ty này chính là vận mệnh của chúng tôi. Tôi có những cam kết phải thực hiện,” bà đáp.
Bà giải thích rằng người chồng quá cố của bà đã hứa “chăm sóc” một người bạn đã giúp ông từ lúc lập nghiệp. Bà cũng nhấn mạnh rằng bà muốn có đủ tiền để đảm bảo một sự an toàn tài chính cho con cháu bà, ngay cả khi bà qua đời.
Hai triệu đô không đủ trang trải tất cả những cam kết và trách nhiệm đó, bà khăng khăng. “Chính vì thế mà tôi phải có thêm 1 triệu đô nữa.”
“NGAY KHI TÔI HIỂU RÕ HOÀN CẢNH CỦA BÀ, LỐI RA CHO VẤN ĐỀ NAN GIẢI NÀY LẬP TỨC TRỞ NÊN SÁNG TỎ. TÔI HIỂU RÕ TẠI SAO BÀ LẠI NHẤT ĐỊNH MUỐN CÓ THÊM 1 TRIỆU ĐÔ NỮA.”
Ngay khi tôi hiểu rõ hoàn cảnh của bà, lối ra cho vấn đề nan giải này lập tức trở nên sáng tỏ. Tôi đã hiểu rõ lý do tại sao bà lại nhất định muốn có thêm 1 triệu đô nữa. Thế là tôi đề xuất, “Chúng ta hãy làm như thế này. Công ty chúng tôi sẽ mua bảo hiểm nhân thọ cho bà trị giá 1 triệu đô. Chúng tôi sẽ đóng phí bảo hiểm cho đến khi bà chết hoặc trả phí bảo hiểm một lần; bất cứ cách nào ít tốn kém cho chúng tôi nhất. Trong bất cứ trường hợp nào, chúng tôi cũng đảm bảo là khi bà qua đời, con cháu bà sẽ có 1 triệu đô mà chồng bà muốn để lại cho họ.” [Thói quen 4: Tư duy cùng thắng, Thói quen 6: Đồng tâm hiệp lực].
Chỉ cần như thế để đi đến thỏa thuận cuối cùng. Căn cứ vào tuổi của bà quả phụ, tổng số tiền chúng tôi phải đóng cho bên bảo hiểm là khoảng 50 ngàn đô, vẫn còn rẻ hơn nhiều so với 1 triệu đô mà bà đòi thêm.
Trong thực tế, có rất nhiều thỏa thuận lâm vào tình trạng không có lối ra, khi người ta không thể vượt qua và giải quyết những bất đồng lớn, cho dù đó là về vấn đề tiền bạc, lợi ích nhận được, kết quả công việc hoặc quyền hạn. Cho dù bạn gặp trở ngại gì, nếu bạn thật sự hiểu lý do đằng sau những trở ngại đó, thì dường như bao giờ cũng có giải pháp thứ ba mà trước đó cả hai bên đều chưa bao giờ nghĩ tới.
* Từ lâu tôi đã luôn tin rằng tất cả các luật sư nên được huấn luyện để sử dụng sức mạnh của sự hợp lực trong việc ngăn ngừa và dàn xếp các cuộc tranh luận. Tôi biết nhiều luật sư và thẩm phán đã sử dụng cách tiếp cận dựa trên sự thấu hiểu và tôn trọng lẫn nhau này thay cho những vụ kiện tụng tốn kém và mệt mỏi. Họ nhận ra rằng khi họ làm thế, bình diện cuộc chơi hoàn toàn thay đổi và mọi người bị tác động theo cách mà năng lực sáng tạo được giải phóng và giải pháp thứ ba được nảy sinh.
Chỉnh đốn lại hoặc biến ra khỏi đây
Phần lớn mọi người khi nghe người khác than phiền về một ai đó thường có khuynh hướng hùa vào theo phán xét ấy rồi sau đó hành động dựa trên ý kiến cá nhân. Người quản lý trong câu chuyện này biết áp dụng kiến thức bản thân và thể hiện tinh thần tự kiểm soát, anh đã tuân theo nguyên tắc cho phép những người liên quan cùng chung tay giải quyết vấn đề.
Tôi phụ trách giám sát khoảng 26 nhân viên tạp vụ trong một bệnh viện địa phương. Chúng tôi thuê rất nhiều sinh viên trong vùng vì chúng tôi có thể linh hoạt sắp xếp giờ làm việc phù hợp với thời gian học của họ.
Có một vài nhân viên làm việc toàn thời gian đến than phiền với tôi về một cậu sinh viên trong nhóm của họ. Họ phàn nàn rằng cậu thanh niên này luôn đi trễ, chất lượng công việc sa sút, và rằng anh ta nghỉ ăn trưa tới một tiếng trong khi thời gian ăn trưa theo quy định chỉ là 30 phút. Họ tỏ thái độ khá giận dữ.
Tôi biết khá rõ về chàng sinh viên này. Cậu ta là một nhân viên tốt nhưng cậu vừa chuyển sang một trường đại học cách bệnh viện tới gần 100 cây số. Đi đi về về giữa hai nơi này quả thật không phải là việc dễ dàng. Suy nghĩ về trường hợp này, tôi nhớ đến nguyên tắc trung thành với người vắng mặt [Tài Khoản Tình Cảm], tránh đổ lỗi [Thói quen 1: Chủ động] mà thay vào đó là tập trung vào giải pháp. Tôi quyết định làm như vậy.
Nếu là trước đây, tôi sẽ hành động thẳng tay và độc đoán. Nhưng bây giờ, tôi muốn để cho hai nhân viên than phiền cảm thấy họ góp phần vào quá trình giải quyết vấn đề. Thế là chúng tôi bắt đầu nói về mối quan hệ của họ với chàng sinh viên kia, trong khi vẫn trung thành với người vắng mặt. Tôi hỏi họ vấn đề xuất phát từ đâu [Thói quen 5: Lắng nghe để được thấu hiểu]. Rồi tôi nói cho họ biết về chuyện anh ta vừa chuyển trường. Với thông tin này, họ có thể cảm nhận được lý do tại sao mọi thứ lại thay đổi. Tôi có thể thấy rằng việc xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề giúp họ cảm thấy mình có khả năng giải quyết nó. Bây giờ họ cảm thấy mình là một phần của giải pháp.
Tôi nói cho họ biết về điều mà họ có thể mong đợi. Tôi sẽ gặp nhân viên này, cùng anh ta tìm ra giải pháp và nếu mọi chuyện vẫn không khá hơn, chúng tôi sẽ họp với nhau một lần nữa. Trước kia, khi tôi còn chưa hiểu về những thói quen làm việc hiệu quả, tôi sẽ gọi ngay chàng sinh viên kia vào phòng và mắng cho anh ta một trận: “Này, cậu làm ăn kiểu gì thế hả? Nếu cậu không chấn chỉnh lại, đi làm đúng giờ và làm việc tốt, tôi sẽ cắt giảm giờ của cậu.” Nhưng bây giờ thì khác, khi tôi gọi anh ta vào phòng, tôi biết rằng điều quan trọng là cần phải bảo vệ lòng tự trọng của anh ta.”
“Ivan à,” tôi nói, “chúng ta cần nói chuyện về chuyện gì đang diễn ra với cậu.” Sau khi nghe cậu ta giải thích về hoàn cảnh của mình, tôi hỏi: “Chúng tôi có thể làm gì để giúp cậu làm tốt cả hai việc? Học hành là chuyện quan trọng đối với cậu, và chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn làm việc trong bệnh viện. Chúng ta có thể giải bài toán này như thế nào đây?” [Thói quen 4: Tư duy cùng thắng].
Ivan đề nghị, “Hay là để tôi giảm giờ làm xuống chỉ còn hai ngày một tuần? Trong hai ngày ấy tôi có thể làm tốt công việc. Còn ba ngày còn lại tôi sẽ dồn sức cho việc học. [Thói quen 6: Đồng tâm hiệp lực]”.
Giải pháp thật đơn giản. Các đồng nghiệp của Ivan vui vẻ làm việc với cậu. Về phần mình, Ivan cảm thấy mình đã góp phần vào việc giải quyết vấn đề và có thể giữ được lòng tự trọng của mình. Công việc của tôi cũng nhờ thế mà trở nên dễ dàng hơn, bởi vì tôi làm theo những nguyên tắc quản lý hiệu quả.
* Không phải thú vị sao khi biết rằng khoảng cách giữa tác nhân kích thích và phản ứng có thể được nới rộng ra chỉ đơn giản bằng cách dừng lại và suy nghĩ về những nguyên tắc liên quan? Câu chuyện này là một minh chứng nổi bật cho sức mạnh của sự tự nhận thức và quyết tâm hành động theo nguyên tắc. Bạn có thể thấy, sự độc đoán một chiều thật ra là tinh thần của sự độc lập, chứ không phải sự tương thuộc.
Đóng cửa nhà máy
Làm thế nào để đóng cửa hay giải thể một nhà máy mà vẫn giữ được tinh thần làm việc của nhân công là một câu hỏi thường được tranh luận trong bối cảnh hiện nay. Hãy cảm nhận sự cảm thông, tình cảm gắn bó và thực hiện cam kết của người quản lý với những người làm việc cho mình, cũng như tương lai của họ trong câu chuyện này.
Trong vòng 18 tháng, toàn thể bộ phận chúng tôi được học tập và áp dụng 7 Thói Quen vào cuộc sống và công việc. Chúng tôi chia sẻ cùng một cách nghĩ và chung tay góp sức cho bản Tuyên Ngôn Sứ Mệnh Tập Thể. Sứ mệnh mà tôi đặt ra cho mình là trong vòng ba năm chúng tôi sẽ thay đổi văn hóa công ty. Nhưng rồi bất thình lình, trong khi chúng tôi đang hào hứng thực hiện kế hoạch cho tương lai thì cấp trên thông báo sẽ đóng cửa nhà máy chúng tôi. Và tôi là người phụ trách quá trình đóng cửa này.
Đó không phải là một việc mà tôi muốn làm chút nào. Nhưng tôi sẽ làm mọi việc khác đi. Thông thường, chúng tôi chỉ thông báo đóng cửa vào phút chót, như quy định cho phép. Dĩ nhiên, cùng với việc thông báo đóng cửa, chúng tôi cũng sẽ bồi thường cho họ một khoản tiền do chúng tôi định ra. Mọi người sẽ tuyệt vọng đến mức họ chấp nhận khoản bồi thường cho dù chúng có đáp ứng được nhu cầu của họ hay không. Tuy nhiên, 18 tháng trước khi nhà máy đóng cửa theo lịch trình, tôi đến gặp Ban giám đốc. Bởi vì quyết định đóng cửa nhà máy là điều không thể thay đổi, tôi đề nghị: “Theo tôi, đây là lúc thông báo cho mọi người biết.”
Chúng tôi không thể bố trí công việc gì khác cho công nhân, cũng chẳng có khóa đào tạo nào cả. Vì thế cấp trên bảo tôi, “Anh có bị điên không?”
Tôi đáp, “Không. Tôi muốn tất cả mọi người bắt đầu hành động để tiến về phía trước. Tôi cần một số người lo việc đóng cửa nhà máy. Có khối việc cần phải làm: thanh lý máy móc, thương lượng với đối tác về việc giải thể. Tôi cũng cần người giúp tôi tìm kiếm các cơ hội mới cho công nhân. Tin này rồi cũng sẽ bị rò rỉ ra ngoài. Nếu chúng ta thông báo với mọi người, điều đó có nghĩa là chúng ta trao cho họ sự tin tưởng và cái quyền mà họ xứng đáng có được để làm chủ cuộc đời họ, và sắp đặt mọi thứ đâu vào đấy.” [Thói quen 4: Tư duy cùng thắng].
“Cứ làm thế đi, nhưng nếu mọi chuyện đổ bể thì anh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn.”
Chúng tôi triệu tập toàn bộ công nhân lại. Tôi đứng lên thông báo cho những con người đang hoang mang ngồi kín trong phòng họp.
Bản thân tôi cảm thấy rất buồn. Tất cả mọi người đã làm việc hết mình để tạo ra một đội ngũ vững mạnh, thế mà bây giờ phải lâm vào cảnh tan đàn xẻ nghé. Tuy vậy, chúng tôi không để cho họ phải than thở một mình. Những cuộc họp nhóm tiếp theo được tổ chức hai tuần một lần: tôi cập nhật thông tin mới nhất còn họ thì đặt câu hỏi [Thói quen 5: Lắng nghe để được thấu hiểu]. Chúng tôi cố gắng tìm cách giải quyết vấn đề. Một số gợi ý công nhân có thể mua lại nhà máy từ công ty. Nhưng khi nhìn lại những con số, chúng tôi thấy giải pháp này không khả thi. Chúng tôi biết một bộ phận khác trong công ty cần phát triển nhà xưởng, trang thiết bị cũng như nhân lực một cách đáng kể. Thế là chúng tôi đề xuất họ chuyển cơ sở kinh doanh của họ sang nhà máy chúng tôi, và cho họ thấy làm như vậy sẽ tiết kiệm được tiền bạc và tăng cường nhân lực của họ [Thói quen 6: Đồng tâm hiệp lực].
Lúc đầu, tôi nhìn thấy viễn cảnh 44 công nhân phải đi tìm việc khác. Còn bây giờ, hiệu suất làm việc của chúng tôi được tăng lên, chúng tôi thật sự đi trước cả lịch trình giải thể và trừ một số người đến tuổi nghỉ hưu, chúng tôi không mất một công nhân nào cả. Vài tháng tới, khi nhà máy đóng cửa, sẽ không có ai trong số họ chịu cảnh thất nghiệp. Một lợi ích to lớn khác là quy trình giải thể nhà máy của chúng tôi đã trở thành tấm gương cho những bộ phận khác trong công ty. Thậm chí cả những giám đốc có tư duy bảo thủ và quan điểm cứng rắn cũng chú ý đến cách hành xử khác biệt của chúng tôi.
* Con người thật kiên cường và có khả năng đương đầu với mọi khó khăn thử thách một cách đáng kinh ngạc. Mấu chốt là họ cần có đầy đủ thông tin chính xác và mới nhất để có thể thích ứng. Tiết lộ toàn bộ thông tin là một việc đáng sợ, và đó là lý do hầu hết ban quản lý không dám làm. Họ không biết điều gì sẽ xảy ra, và thường có cảm giác những lý do và quyết định của mình sẽ bị tra hỏi chất vấn. Việc bạn để người khác tham gia vào sẽ phát sinh nhiều vấn đề. Nhưng nếu bạn làm ngược lại, mọi chuyện sẽ diễn ra theo một hướng khác - trong bầu không khí thiếu tin cậy, hoài nghi, cùng những lời buộc tội và thù địch lẫn nhau.
Sự tin cậy sẽ khơi mở những điều đáng tin cậy. Khi một người có thái độ đáng tin cậy, cởi mở, thành thật với người khác và cố gắng tìm hiểu những bận tâm và cuộc sống của người ấy thì quá trình đồng tâm hiệp lực sẽ được thiết lập.
Tôi biết một doanh nghiệp khác phải đóng cửa một nhà máy trong một thành phố nhỏ. Nhân công không chỉ mất việc mà còn phải chuyển gia đình, nhà cửa đi nơi khác. Khi cánh báo chí hay tin sẽ có một buổi họp mặt chia tay, họ liền nghĩ ngay rằng mọi việc thật tồi tệ và họ có thể nhân cơ hội này mà khuấy lên những vấn đề xã hội nóng bỏng cũng như mối quan tâm của dư luận. Họ cũng cho rằng cái tin này sẽ được đưa lên trang nhất. Thế là cánh phóng viên kéo đến, chỉ để phát hiện ra rằng đó là một bữa tiệc tổ chức ở cửa hàng KFC, nơi mọi người nói lời tạm biệt nhau. Không khí buồn vui lẫn lộn nhưng tinh thần ai nấy đều rất tốt. Mức độ tin tưởng cao và mọi người biết rằng giải pháp của tập thể này là đúng đắn.
Những nguyên tắc hợp lý được theo sát từ đầu đến cuối. Các giải pháp được xem xét, bao gồm cả việc công nhân mua lại nhà máy, nhưng cuối cùng mọi người đi đến kết luận là nhà máy đã lỗi thời và không thể phục hồi được nữa. Toàn bộ nhân công được hỗ trợ hết mình trong những vấn đề như tìm việc làm, chuyển nơi ở và thay đổi trường học. Các tổ chức tư vấn và giới thiệu việc làm vào cuộc, thế nên, thay cho những xáo trộn và khó khăn là tinh thần tin tưởng chiếm ưu thế.
Một nhân viên có vấn đề
Hãy nghĩ về hệ thống giá trị của nhà quản lý này. Ông điều hành dựa trên nguyên tắc, giá trị của nhân viên, tầm quan trọng của việc hiểu rõ tình huống và trên mong muốn hành động đúng đắn thay vì mù quáng nghe theo lời của những người giám sát hoặc người khác về một nhân viên có vấn đề. Đọc câu chuyện này bạn sẽ cảm nhận được lòng chính trực của ông cũng như sự tôn trọng mà ông dành cho nhân viên cấp dưới.
Tôi là trưởng bộ phận pháp lý của một công ty lớn. Một hôm, giám đốc nhân sự và trưởng một bộ phận đến gặp tôi để nói về một nhân viên yếu kém mà họ định sa thải. Họ đến văn phòng của tôi và đưa ra những lý lẽ hết sức hùng hồn về trường hợp này.
Người phụ nữ mà họ đề cập thường dùng ngôn ngữ thô tục nơi công sở. Chị ta hay nổi nóng với đồng nghiệp. Ngoài ra, chị còn thể hiện thái độ bất hợp tác, vô lý, và xấu xa. Chưa kể, chị ta còn hay đi làm trễ, kéo dài giờ ăn trưa mà không giải thích lý do.
Tôi đặt ra những câu hỏi đơn giản, “Vậy các anh đã nói chuyện với chị ta chưa? Đã cho chị ta một cơ hội để chỉnh đốn chưa?” Câu trả lời của họ rất thỏa đáng. Rõ ràng là họ đã cố gắng nói chuyện với nữ nhân viên này nhưng chị ta vẫn chứng nào tật nấy. Họ nhấn mạnh rằng bản thân chị ta cũng hiểu rằng đây là “giọt nước tràn ly” và sớm muộn gì chị ta cũng bị đuổi việc. Nghe có vẻ như họ đã cân nhắc kỹ lưỡng và làm đúng thủ tục. Xem ra việc đuổi người phụ nữ này, dẫu nó chẳng thú vị gì, lại là một việc làm hợp lý.
Tuy vậy, tôi chưa gặp người phụ nữ này bao giờ và điều đó làm cho tôi không cảm thấy an lòng. Tôi muốn tự mình tìm hiểu thực hư, dẫu rằng tôi tin tưởng vào nhận định của giám đốc nhân sự và trưởng phòng. Tôi muốn nói chuyện với chị ta, dù có thể đó là một việc làm cẩn thận hơi thừa thãi, để trực tiếp nghe quan điểm từ phía chị. Nói đúng hơn, tôi muốn thử xem chị ta có muốn kiện chúng tôi vì bị đuổi việc hay không. Tôi cũng muốn tìm hiểu xem tại sao chị ta lại có cách hành xử vô lý đến vậy [Thói quen 5: Lắng nghe để được thấu hiểu]. Chị ta có một công việc tốt trong công ty; và tôi tự hỏi liệu có điều gì bất ổn trong công việc hoặc trong văn hóa công ty cần phải được điều chỉnh hay không.
Tôi cứ tưởng đâu nhân viên này sẽ tỏ thái độ chống đối, bác bỏ mọi lời cáo buộc và có thể đổ lỗi cho môi trường làm việc đã dẫn đến những hành vi như thế. Vì vậy, tôi rất ngạc nhiên khi chị ta bước vào phòng làm việc theo yêu cầu của tôi và nói ngay: “Tôi biết tại sao ông gọi tôi đến đây. Ông chuẩn bị cho tôi nghỉ việc.”
Sự thẳng thắn của người phụ nữ này làm tôi bất ngờ. Tôi giải thích rằng tôi muốn tìm hiểu tại sao chị ta lại có biểu hiện kém như vậy. Tôi nói mình đã nghe những điều không hay về hành vi của chị: chửi thề, tính khí nóng nảy, và thường xuyên đi muộn. Chị ta không chối cãi bất cứ một điều gì, chỉ nói một cách đơn giản, “Thật không may điều đó lại đúng là sự thật.”
“TÔI CỨ TƯỞNG ĐÂU CHỊ TA SẼ CÓ THÁI ĐỘ CHỐNG ĐỐI, BÁC BỎ MỌI LỜI CÁO BUỘC VÀ CÓ THỂ ĐỔ LỖI CHO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ĐÃ DẪN ĐẾN NHỮNG HÀNH VI CỦA MÌNH. VÌ THẾ, TÔI RẤT NGẠC NHIÊN KHI THẤY CHỊ TA BƯỚC VÀO PHÒNG THEO YÊU CẦU CỦA TÔI VÀ NÓI NGAY: ‘TÔI BIẾT TẠI SAO ÔNG GỌI TÔI ĐẾN ĐÂY. ÔNG CHUẨN BỊ CHO TÔI NGHỈ VIỆC’”
Tôi phải thú thật, người này gây ấn tượng tốt với tôi bởi tính chân thật của mình. Tôi cũng có cảm giác nhẹ nhõm khi chị ta không do dự nói ra tất cả những gì mình nghĩ. Chị ta cũng không viện ra bất cứ một cái cớ biện hộ nào. Chị khẳng định mình yêu thích công việc ở đây.
“Vậy, chị lại cư xử thế nào mà khiến cho cả trưởng bộ phận lẫn những người khác đều đi đến kết luận rằng chị không nên tiếp tục công việc này, rằng họ cần sa thải chị? Tại sao chị lại hành động như vậy?”
Người phụ nữ trả lời bằng cách hỏi lại liệu tôi có thật sự quan tâm đến cuộc sống cá nhân của chị không. Tôi trả lời là có, nếu như nó giúp tôi hiểu được tại sao chị không làm tốt công việc mà chị khẳng định là rất yêu thích nó.
Sau đó, chị kể cho tôi nghe câu chuyện đời mình. Chị sinh ra và lớn lên trong một gia đình đầm ấm và đầy ắp tình yêu thương. Vì vậy, chị cảm thấy mình có trách nhiệm khi bố chồng, một người góa vợ, trở nên suy yếu vì mắc bệnh Alzheimer. Chồng chị dự định gửi cha đẻ vào viện dưỡng lão. Nhưng chị phản đối lại đề nghị đó và muốn để ông sống ở nhà để chị có thể chăm sóc ông chu đáo. Chồng chị nói rằng nếu đó là điều chị muốn thì chị sẽ phải tự mình gánh lấy trách nhiệm này.
Hoàn cảnh này hóa ra nặng nhọc hơn chị nghĩ.
“Tôi đưa ông về nhà, và mọi việc tồi tệ hơn tôi nghĩ rất nhiều,” chị nói. “Ông không thể chủ động đi tiêu đi tiểu được. Tôi phải thay tã cho ông. Thường thì ông chẳng nhận ra ai với ai, hoặc chẳng biết mình đang ở đâu. Ông đi lang thang, đôi khi vào lúc nửa đêm. Chúng tôi không đủ tiền trang bị hệ thống an ninh ở nhà, thế nên có những đêm tôi gần như thức trắng. Sáng ra tôi mặc quần áo cho ông, chờ cô y tá đến chăm sóc ông rồi mới đi làm. Tôi tự tay nấu bữa trưa cho ông, tôi muốn ông ăn ngon miệng vì người bị chứng Alzheimer thường chán ăn hoặc bỏ bữa, điều này càng làm cho họ giảm cân, sức khỏe sa sút hơn. Thỉnh thoảng tôi phải bỏ việc về nhà giữa chừng để chăm sóc ông hoặc đi tìm ông nếu ông bỏ nhà đi lang thang hoặc để làm dịu tinh thần ông lại.”
Chị nói cho tôi nghe việc chăm sóc bố chồng tạo áp lực căng thẳng lên cuộc sống vợ chồng của chị như thế nào. “Tôi cảm thấy thật sự tồi tệ. Tôi luôn tự nhủ rằng mình sẽ không như thế nữa. Ôi trời, tôi đoán mình sắp mất trí đến nơi rồi. Tôi chỉ kiệt sức và mệt mỏi ghê gớm. Tôi sẽ chẳng oán trách gì đâu nếu ông sa thải tôi.”
Sau khi nghe những điều này, tôi không nghĩ đến chuyện cho chị ta nghỉ việc nữa. Thay vào đó, tôi còn muốn trao huân chương cho chị. Tôi muốn có biện pháp kỷ luật những người đã hồ đồ phán xét chị mà không nỗ lực tìm hiểu những gì đằng sau những hành vi của chị – trong đó có cả tôi.
Thay vì đưa chị tờ giấy cho thôi việc, tôi hỏi chuyện chị nhiều hơn để hiểu thêm về những khó khăn của chị. Chị bảo tôi rằng, bất chấp những khó khăn vất vả, chị vẫn giữ ý định chăm sóc bố chồng cho đến khi ông qua đời. Rằng chị không chịu được cảnh đưa ông vào viện dưỡng lão, một phần cũng vì vợ chồng chị không đủ tiền để gửi ông vào nơi có chất lượng phục vụ cao.
Tôi có cảm giác rằng chúng tôi đã làm cho chị thất vọng, chứ không phải chiều ngược lại. Tôi nói với chị rằng chúng tôi đã đối xử với chị không được tốt lắm. “Chị đã làm một việc thật cao quý lớn lao, thế mà chúng tôi lại không đủ nhạy cảm và tinh tế để tìm hiểu xem hoàn cảnh gia đình chị thế nào,” tôi nói.
Tôi hỏi liệu chúng tôi có thể làm gì để tạo điều kiện cho chị tiếp tục làm việc ở công ty trong khi vẫn chăm sóc được cha già [Thói quen 4: Tư duy cùng thắng]. Chúng tôi bàn về giải pháp bố trí cho chị làm việc ở nhà bằng máy vi tính, máy fax và thảo luận về thời gian biểu linh hoạt phù hợp với gia cảnh của chị. Tôi rất hài lòng với buổi trao đổi và chắc chị cũng thế. Cả hai đều cảm thấy vui khi nghĩ đến tương lai của chị ở công ty.
Chị đồng ý sẽ không trách cứ những người đã tỏ ra khắt khe với chị, nói xấu chị và chụp mũ chị là một nhân viên kém cỏi. Chị hứa sẽ cởi mở hơn với mọi người về những vấn đề chị gặp phải trong gia đình, để họ có thể thông cảm với những gì chị phải chịu đựng. Chúng tôi cũng thống nhất với nhau là chị sẽ không dùng những lời lẽ thô tục nữa, hoặc không trút nỗi giận dữ và thất vọng của mình vào đồng nghiệp.
Về phần mình, tôi cam kết sẽ cung cấp bất cứ phương tiện gì cần thiết để chị hoàn tất công việc, miễn là chị phải làm tròn trách nhiệm của mình. Tôi phải bỏ công giải thích một chút với trưởng phòng của chị và giám đốc nhân sự về những gì tôi đã làm. Đầu tiên họ tỏ ý bất bình, nhưng rồi họ cũng miễn cưỡng cho chị một cơ hội khác. Họ không nghĩ chị có thể làm tốt. Nhưng tôi nói: “Cứ tin tôi đi. Mọi việc sẽ ổn thỏa. Tôi có niềm tin vào người phụ nữ này”.
Chúng tôi tạo mọi điều kiện cho chị có thời gian ở nhà nhiều hơn để chăm sóc bố chồng, và chị đã giữ lời. Chị trở thành một nhân viên xuất sắc, tôi nghĩ rằng một phần là vì chị tin rằng chúng tôi ủng hộ chị và sẵn sàng giúp đỡ chị vượt qua khó khăn.
Giữa chị và tôi bắt đầu một tình bạn bền vững. Chị chia sẻ những ước mơ của mình với tôi và ngày càng tiến bộ trong công việc. Sáu tháng sau cuộc trao đổi đầu tiên giữa chúng tôi, bố chồng chị qua đời, và chị hoàn thành công việc còn tốt hơn nữa. Chị được đánh giá cao đến nỗi sáu năm sau chị được tuyển vào làm cho một công ty khác để điều hành cả một bộ phận.
Quen biết và tìm hiểu về chị, đồng thời nhìn thấy những lợi ích quý giá mà chị mang lại cho công ty, đối với tôi mà nói, là một trải nghiệm thú vị. Ban đầu tôi làm thế vì nghĩ rằng việc lắng nghe để thấu hiểu người khác là cách làm đúng trong tình huống này. Đó quả là một hành động hợp lý. Nhằm phá bỏ một mâu thuẫn tiềm tàng, chúng ta cần phải cố gắng hiểu người đối diện.
Nếu chúng tôi không nói chuyện với nhau, nếu công ty đơn giản cho chị nghỉ việc, chị có thể kết luận rằng công ty không hề quan tâm đến nhân viên hoặc chúng tôi đuổi việc chị vì những lý do khác chứ không phải vì chị làm việc không tốt. Chị có thể kiện chúng tôi, hoặc nói không tốt về công ty với những người xung quanh. Thật may, mọi chuyện đều tốt đẹp: một ông lão được phép sống những tháng cuối cùng của đời mình một cách đàng hoàng trong vòng tay yêu thương của con cháu, một cuộc hôn nhân đang trục trặc được hàn gắn, và một người phụ nữ khẳng định được giá trị của mình trong gia đình cũng như sự nghiệp.
* Tôi có cảm tưởng rằng việc hành động dựa trên tính hiệu quả với những người trong tình huống khó khăn thường không mang lại hiệu quả. Thật dễ dàng để trở nên hiệu quả, nhanh chóng đưa ra phán xét, hoặc hành động dựa vào phán xét của người khác, mà không quan tâm hoặc cố gắng tìm hiểu, đánh giá sự việc một cách toàn diện. Lắng nghe cũng giống với việc ta bóc một củ hành. Qua rất nhiều những lớp vỏ mới đến cái lõi mềm và xốp. Một khi bạn chạm vào cái lõi ấy, cách nhìn nhận mọi chuyện của bạn sẽ thay đổi một cách sâu sắc, tương ứng với hành động của bạn. Bức tranh mới mẻ và đúng đắn này sẽ tác động đến thái độ của bạn và thường khiến bạn có cảm giác tôn trọng người khác. Bạn sẽ thôi không phán xét họ và một giải pháp thứ ba sẽ đến một cách tự nhiên.
Khi hai người có những điểm tương đồng và đáng tin cậy, khi họ nói ra những cảm nghĩ của mình và khi điều họ cảm nhận hòa hợp với kinh nghiệm mà họ đã trải qua, năng lượng sáng tạo sẽ được giải phóng và sợi dây gắn bó bền chặt sẽ xuất hiện. Nhưng khi tính cách bất đồng, khi con người ta không thể diễn tả cảm xúc của mình, hoặc không cảm nhận được những gì mình thật sự trải nghiệm, đó sẽ là mảnh đất tốt cho hạt giống của sự hoang mang, thất vọng và thiếu tin tưởng nảy mầm phát triển.
Bill Phifer Tổng giám đốc Cosmo Fine Food
Hãy đọc câu chuyện này để thấy rằng lòng tin tưởng, sự công nhận và giao tiếp cởi mở có sức mạnh biến một thất bại nhãn tiền trong kinh doanh thành một thành công rực rỡ chỉ trong vòng gần một năm như thế nào.
“Rõ thật là đường quang không đi lại đâm quàng bụi rậm,” đôi khi tôi tự trách mình như vậy vì đã chấp nhận vị trí giám đốc điều hành ở Cosmo, một cửa hàng thực phẩm ở Lexington, bang Kentucky. Tôi đã đối mặt với một thử thách to lớn khi dấn thân vào một nơi đầy rẫy khó khăn: kinh doanh thua lỗ, không có người lãnh đạo, trách nhiệm không rõ ràng, dịch vụ khách hàng tồi tệ, đội ngũ nhân viên thiếu năng lực... tất cả là hậu quả tất yếu dưới sự lãnh đạo yếu kém của ban giám đốc tiền nhiệm. Bất chấp những khó khăn kể trên, tôi có hai cơ sở vững chắc để tin rằng công ty này sẽ thay đổi theo chiều hướng tốt hơn.
Cơ sở thứ nhất là việc chia sẻ tầm nhìn với hai chủ nhân mới của Cosmo là Larry và Bunny Holman [Thói quen 2: Bắt đầu bằng cái kết trong tâm trí]. Họ cũng là chủ của một công ty cung cấp các khóa đào tạo về lãnh đạo của Stephen R. Covey, Tom Peters, Ken Blanchard và những người khác. Họ mong muốn Cosmo trở thành bằng chứng sống của những giá trị và nguyên tắc được dạy trong chương trình đào tạo lãnh đạo của họ. Họ muốn biến lý thuyết thành thực tế. Còn tôi thì muốn giúp họ làm điều đó.
Nguyên tắc thứ nhất mà nhà Holman muốn đưa vào thực hành là nguyên tắc trao quyền hành động. Họ có lòng tin rằng Anne Hopkins, giám đốc tài chính và tôi có cùng tầm nhìn và giá trị cho Cosmo. Họ trao quyền hành động cho chúng tôi, để chúng tôi tự do lãnh đạo và thực hiện những thay đổi cần thiết. Giờ đây, được sự tín nhiệm và trao quyền hành động, tôi và Anne bắt đầu như thế nào?
Câu trả lời nằm trong cơ sở tin tưởng thứ hai, đó chính là nguồn nhân lực. Thật ra Cosmo có một đội ngũ nhân viên giàu năng lực và tiềm năng, nhưng nhóm nhân viên này có cảm giác như những đứa trẻ vô thừa nhận, bị đẩy từ nhà này sang nhà khác. Để giúp họ khai phá tiềm năng và tận dụng nguồn tài sản quý giá này, tôi biết rằng họ cần có một cơ chế ổn định, bền vững. Để làm được điều này, chúng tôi phải gây dựng mối quan hệ đáng tin cậy và tôn trọng con người. Điều này cần có thời gian - nhưng tôi lại thiếu kiên nhẫn. Tôi biết rằng thay đổi quan trọng bậc nhất là tạo ra một nền văn hóa mới từ bên trong, bắt đầu từ tôi [Thói quen 1: Chủ động].
Chúng tôi bắt đầu giúp nhân viên nhận ra giá trị của họ; chúng tôi cố gắng không tập trung vào công việc mà vào con người. Chúng tôi mong muốn nhìn nhận mỗi nhân viên như một cá thể độc lập và hiểu rằng họ cũng có cuộc sống riêng của mình [Thói quen 5: Lắng nghe để được thấu hiểu]. Ví dụ, một nhân viên tốt của chúng tôi làm việc trì trệ do các vấn đề cá nhân phát sinh. Thế là chúng tôi cho anh ta nghỉ một tuần để giải quyết mọi việc. Kết quả, sau đó người này làm việc rất hăng say. Tôi tin rằng nếu bạn làm cho một người cảm thấy được tôn trọng, họ sẽ tham gia vào công việc tốt hơn và tích cực hơn. Đôi khi, giữa sự thông cảm và lợi dụng là một đường biên khá mong manh, nhưng điểm mấu chốt là nó đáng để chúng ta mạo hiểm. Nó có tác dụng khơi gợi thiện chí đến từ hai phía [Thói quen 4: Tư duy cùng thắng].
Một nguyên tắc khác mà chúng tôi muốn áp dụng vào thực tế là phải luôn chủ động trong kinh doanh, thay vì chỉ thụ động chữa cháy. Chúng tôi cẩn thận xem xét từng nhân viên, vị trí mà người đó nắm giữ và nhận ra rằng có nhiều người làm những công việc họ không yêu thích. Chúng tôi có những tài xế muốn trở thành thợ máy và thợ máy muốn chuyển sang lái xe. Thông qua những cuộc họp trực tiếp, chúng tôi nhận ra rằng có rất nhiều người tài năng mà chưa được đánh giá cao và trọng dụng. Một nhân viên được chúng tôi nể trọng nhờ vốn hiểu biết về quá trình chế biến thức ăn bây giờ đã được đưa lên làm thợ nướng bánh bậc cao của Cosmo.
Chúng tôi nói với nhân viên của mình, “Hãy tận hưởng và đam mê công việc của mình.” Chúng tôi cũng đề cao trí sáng tạo. Tôi nói, “Kể cả khi ý kiến của các bạn nghe có vẻ điên rồ đi nữa, hãy mạnh dạn đề xuất. Hãy nói về nó. Chúng ta không đặt lòng tin vào những lề thói cũ [Thói quen 6: Đồng tâm hiệp lực].”
“TÔI DÙNG HÌNH ẢNH CẦU THANG. Ở TRÊN ĐỈNH LÀ ĐÍCH ĐẾN VÀ CHỈ CÓ MỘT CÁCH DUY NHẤT ĐỂ ĐẾN ĐÍCH LÀ LEO TỪNG BẬC THANG MỘT.”
Chúng tôi tạo ra không khí làm việc đầy tin tưởng thông qua đường lối quản lý và lãnh đạo cởi mở. Chúng tôi muốn nhân viên biết doanh nghiệp đang ở đâu và sẽ đi về đâu. Đó là một quá trình đầy thách thức. Với những dữ liệu hạn chế, chúng tôi trông cậy vào đội ngũ nhân viên, những người giúp chúng tôi có cái nhìn chính xác hơn về hiện trạng của doanh nghiệp. Khi chúng tôi rà soát lại hiện trạng công ty cùng với nhân viên, phản ứng của họ cho biết nhiều người chưa nhận thức rõ về tình hình kinh doanh bết bát của công ty. Nguồn thông tin quả thật làm cho tất cả chúng tôi “sáng mắt” ra. Với những thông tin mới có được, cả nhóm chúng tôi bắt đầu đánh giá lại xem mình cần đi đến đâu và đi như thế nào. Tôi dùng hình ảnh chiếc cầu thang. Ở trên đỉnh là đích đến, và cách duy nhất để đi đến đích là leo từng bậc thang một.
Khi tinh thần đồng đội và lòng tin đã được cải thiện, chúng tôi giờ đây tập trung năng lượng vào những mục tiêu tích cực như tái kiến thiết và gây dựng mối quan hệ với những nhà phân phối đã bị hủy hoại dưới sự lãnh đạo của ban giám đốc tiền nhiệm. Chúng tôi cũng tập trung vào dịch vụ khách hàng, đổi mới và kết quả đem lại khá khả quan.
Từ tháng 1 đến tháng 12 năm 1998, doanh thu của Cosmo tăng 32,2%, lợi nhuận trước thuế tăng 22,1 %, lượng khách hàng tăng 46%. Trong cùng khoảng thời gian này, hàng tồn kho giảm 15%, mức lương tăng 14,5%. Giờ làm của nhân viên giảm 9%, trong khi tỷ lệ lao động so với doanh thu giảm 17,6 %. Trong vòng chưa đầy một năm, chúng tôi thoát khỏi mức lỗ 45.000 đô/tháng và bây giờ công việc kinh doanh đã tiến triển tốt.
Những con số thống kê đều rất tuyệt nhưng thành tựu lớn nhất của Cosmo chính là việc chúng tôi đã xây dựng được một đội ngũ vững mạnh làm việc trong một môi trường tin tưởng tích cực, say mê, với mong muốn phục vụ khách hàng tốt nhất. Chúng tôi tự hào về những thành quả đạt được và sẽ tiếp tục tiến lên cùng nhau - đúng là một bầu không khí làm việc vui vẻ và sáng tạo! Thật là một niềm vui không gì sánh nổi khi chứng kiến tầm nhìn của Cosmo nay đã thành hiện thực, tôi muốn nhấn mạnh rằng Cosmo sẽ còn tiếp tục phấn đấu. Nhưng với cam kết của cả đội ngũ bao gồm chủ sở hữu, quản lý và nhân viên, kết quả sẽ còn hứa hẹn hơn nhiều, khi chúng tôi cùng nhau bước lên từng bậc thang một.
* Công tác tuyển chọn thậm chí còn quan trọng hơn công tác huấn luyện. Chìa khóa trong câu chuyện này là quá trình tuyển chọn và trao quyền hành động cho những người lãnh đạo xứng đáng và dồi dào năng lực – những người không định nghĩa chiến thắng là đánh bại kẻ khác. Thay vào đó, họ chủ động khuyến khích từng nhân viên một tham gia vào quá trình thay đổi doanh nghiệp bằng cả con tim và khối óc, để giải phóng năng lượng tiềm tàng của từng người, cùng tiến về mục tiêu chung là chinh phục khách hàng.
Thỏa thuận bất thành
Hãy cảm nhận suy nghĩ của vị Tổng giám đốc này trong suốt quá trình thương lượng và đi đến thỏa thuận. Chú ý đến sự tôn trọng sâu sắc mà ông dành cho tất cả những người liên quan và ảnh hưởng của điều này lên khả năng thông cảm và kết nối mọi người của ông.
Trong thời gian tôi làm Giám đốc điều hành của một công ty đầu tư nhỏ ở Nhật Bản, một công ty niêm yết lớn có ý muốn mua lại công ty chúng tôi. Những người chủ công ty và tôi rất hoan hỉ: đây chính là cơ hội lớn để cuối cùng bù đắp lại công lao khó nhọc của chúng tôi và đảm bảo một tương lai tươi sáng với những khoản lợi lớn. Khi hai bên bắt đầu ngồi vào bàn thương lượng, tôi nỗ lực thực hành Thói quen 5: Lắng nghe để được thấu hiểu. Làm việc với vị phó chủ tịch của bên mua, tôi cố gắng tìm hiểu kết quả mong muốn và nhu cầu của công ty ông. Công ty này vừa thâu tóm nhiều công ty khác, nên câu hỏi đặt ra là họ còn bao nhiêu tiền để đầu tư vào cuộc mua bán này. Ngoài ra, còn vấn đề về sự hỗ trợ của hội đồng quản trị, vì kết quả của những lần sáp nhập trước đây không được như mong đợi.
Nắm được thông tin này, tôi tổ chức một cuộc gặp mặt với tất cả cổ đông của công ty chúng tôi để thấu hiểu nhu cầu của họ. Bao nhiêu tiền là đủ? Ngoài yếu tố tài chính ra, họ còn có những mong muốn gì trong thỏa thuận này? Đối với họ, thế nào là có lợi?
Một khi cảm thấy mình đã hiểu rõ nhu cầu của cả hai bên, tôi bắt đầu suy nghĩ làm cách nào để điều khoản thương lượng trở nên hấp dẫn hơn cho mỗi bên. Tôi nóng lòng muốn cho mọi chuyện suôn sẻ, vì thế mà tôi cố gắng suy nghĩ thật sáng tạo.
Vậy mà, bạn có thể hình dung nỗi thất vọng của tôi lớn như thế nào khi vị chủ tịch bên mua cho biết công ty ông sẽ không theo đuổi vụ mua bán này nữa. Ông bảo tôi rằng do áp lực từ hội đồng quản trị và các cổ đông quá lớn không thể nào đáp ứng được.
Tôi thất vọng nhưng quyết không bỏ cuộc. Tôi đã đi đến chỗ tin tưởng vào hiệu quả của 7 Thói Quen mang lại trong công việc. Tôi quyết định tiếp tục thực hành Thói quen 5 và xem nó sẽ dẫn chúng tôi đến đâu. Thế là tôi bắt đầu bằng việc cố gắng miêu tả lại hoàn cảnh của vị chủ tịch kia một cách còn rõ ràng hơn cả ông ấy tự nói về mình. “Để xem tôi có hiểu rõ tình hình của ông không nhé.” Tôi tóm tắt lại những vụ thâu tóm mà công ty ông đã thực hiện, những trở ngại mà họ đã vượt qua để đạt được mục tiêu. Tôi cũng nói về những áp lực mà ông phải gánh chịu từ hội đồng quản trị, cổ đông và lý do tại sao những nỗi lo này là có cơ sở. Sau đó tôi chuyển sang nói về nguồn kinh phí có hạn cho cuộc mua bán lần này. Rồi tôi hỏi, “Tôi hiểu như thế có đúng không?” Ông đáp, “Đúng, đó chính xác là hoàn cảnh hiện thời của chúng tôi.”
Câu trả lời của tôi là: “Thật không may. Chúng tôi đã hy vọng là hai bên có thể đạt được một thỏa thuận cùng có lợi. Dựa trên những hiểu biết của chúng tôi về hoàn cảnh của quý vị, chúng tôi đã tập hợp được một số giải pháp mà chúng tôi cảm thấy sẽ có lợi lớn cho ông. Nhưng bởi vì ông nói rằng cuộc mua bán không thể tiến hành, chúng tôi chấp nhận quyết định của ông và sẽ tìm những cách khác để hai công ty có thể tiếp tục hợp tác với nhau trong tương lai.”
Vị chủ tịch công ty sững sờ. Nếu chúng tôi hiểu tường tận tình hình của ông – bản tóm tắt của tôi đã cho thấy điều đó – thì sao chúng tôi vẫn nghĩ là có thể thỏa thuận được? Ông nói: “Hãy cho tôi biết về những đề nghị của các ông”. Chúng tôi trao đổi thêm sáu tiếng đồng hồ nữa. Cuối cùng, ông nói đại khái thế này: “Chúng tôi muốn mua công ty ông. Để tôi quay về gặp hội đồng quản trị để lấy tiền”.
Tôi tin rằng sở dĩ thỏa thuận này thành công là do tôi sẵn lòng tìm hiểu kỹ càng về đối phương – bằng cách sử dụng thuần thục Thói quen 5 – cả trước và trong quá trình đàm phán quan trọng. Tôi cũng không nghĩ đến việc phải đạt đến thoả thuận bằng mọi giá; hoặc là cả hai bên cùng có lợi hoặc là không có thoả thuận nào.
Kết quả, tất cả cổ đông của công ty tôi đều trở nên giàu có một cách độc lập. Chưa kể, chúng tôi còn tạo ra một tổ chức vững mạnh hơn trong thị trường và mang lại nhiều công ăn việc làm mới cho nền kinh tế.
* Hiệu quả của việc được tôn trọng và thấu hiểu thật đáng kinh ngạc. Con người trở nên cởi mở hơn, bớt phòng bị và có xu hướng sáng tạo hơn. Sự gắn kết nảy sinh từ việc cả hai phía cùng mở lòng mình ra. Tất cả khởi nguồn từ việc một người sẵn sàng chia sẻ và chịu ảnh hưởng thông qua việc thấu hiểu người đối diện. Chính sự khiêm nhường này có tác dụng xoa dịu quan điểm của đối phương, và khi điều đó xảy ra nó thường khiến cho các bên trở nên cởi mở hơn và tiếp theo là sự đồng tâm nhất trí.
